績效考核是人力資源部工作職責的重要事項，也是讓人力資源經(jīng)理們頭疼不已的工作，績效考核要真正發(fā)揮作用，與薪酬和晉升掛鉤，因而成為一個特別敏感的問題，很容易有爭議，而為了盡量平息這些爭議，就必須要明確、量化。而在房地產(chǎn)企業(yè)中，績效考核的矛盾就更顯突出，并非是因為房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作不能量化，而是很多工作責任不能明確，房地產(chǎn)企業(yè)運營的特點就是很多工作都需要多部門協(xié)作，同時又受到很多外部因素，比如國家宏觀政策的影響比較大，不可預見的因素多，同時很多工作質量的評估也是需要綜合考量的，這也增加了房地產(chǎn)企業(yè)績效考核的難度。

正是由于這樣的特點，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門在績效考核工作中經(jīng)常備受指責，因為很多責任的扯皮都會匯集到人力資源部門，這樣的狀況甚至會讓人力資源部門成為眾矢之的，會引來公司各方面的責難。為了改善這種狀況，人力資源部門在績效考核方案設計時通常都偏向于“重獎輕罰”，這種做法的自然是建立在房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤率的基礎之上的，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)的成熟，行業(yè)利潤率不斷下跌，同時房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員對于高獎金也已經(jīng)有了預期之后�！爸鬲劇辈荒芾^續(xù)加碼，而“輕罰”甚至是“輕獎”都會招致員工的不滿，房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核工作甚至感覺到了難以為繼的狀況。

要解決這個問題，先分析一下現(xiàn)有的績效考核的手段，現(xiàn)在中國企業(yè)的績效考核基本是源于西方的管理思路，西方的考核思想從基礎上講是基于崗位責任的考核，第一步是先分配責任，對企業(yè)的工作進行切塊，分不同部門、不同崗位來承擔，責任分解的很清楚。比如銷售員要賣貨、要控制退貨、對自己花的費用要負責等，既然有這些責任，那么考核自然要考慮這些方面，考察他們這些責任承擔的怎么樣。從考核工具上說，主要有：KPI、360度考核、平衡積分卡。KPI的核心思路是：考核要量化，要考核主要的工作項目。360度考核的核心思路：對員工的各項工作進行多層面、多角度的考核。

平衡積分卡則相對復雜些，設定：財務、流程、客戶、學習與創(chuàng)新四方面的目標，按照因果關系把目標進行分解到具體的結果目標，然后對應到各個崗位進行考核�！捌胶夥e分卡”的核心理念主要有這么幾條：1、企業(yè)運營的各個目標都要納入考核系統(tǒng)，非量化項目也要盡量轉化為量化項目。2、每個崗位的員工的工作目標都要匯集到企業(yè)整體目標，或者說每個崗位的工作目標都是由企業(yè)的整體目標分解而來。3、企業(yè)的發(fā)展靠多方面全方面提高，而不是但靠銷售額和利潤。4、“因果關系”貫穿于整個企業(yè)，企業(yè)的各個方面都是互相聯(lián)系，互為因果、環(huán)環(huán)相扣的，企業(yè)內(nèi)部的因果關系要搞清楚。

傳統(tǒng)的西方考核思路從根本上講，在具體實施的時候還有一個致命的問題。就是西方的考核思路是對應于崗位責任的，但崗位的權力和責任不是完全的對應的，權力和責任不對應本來是正常的，因為責任可以多層次多角度承擔，但權力雖然可以分程度，但同樣權力不能給予多人，而且權力可收可放，但責任則要穩(wěn)定的多。這種責任對應考核的方式往往讓被考核者有無力感，因而被考核者常常沒有實現(xiàn)好績效的權力。比如：很多企業(yè)規(guī)定財務總監(jiān)要審核報銷單據(jù)，但很多企業(yè)的財務總監(jiān)沒有預算控制的硬手段，只能審查單據(jù)的真?zhèn)�，但根�?jù)責任對應考核的思路，很多企業(yè)考核財務總監(jiān)的公司整體費用率，但針對這個項目財務總監(jiān)能做的極少。還有以年度財務費用考核財務總監(jiān)，但公司的資金使用方面財務總監(jiān)沒有多少權力，而國家貸款利率變化更是控制不了，如果這年公司緊縮投資，國家利率又下降，財務費用大幅下降，難道要據(jù)此給財務總監(jiān)大發(fā)獎金嗎?

正因為績效考核這些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。合理選人、思想引導是基礎，不能單純依仗考核來放松這兩方面工作。除此以為，還有很多管理方法是可以采用的。情義感化是中國式管理常用的手段，特別是對企業(yè)高層和關鍵崗位，以及重點培養(yǎng)的人，這種方式近年來多被詬病，主要原因是很多人認為員工如果和老板有私交，容易形成特權，不遵守企業(yè)法規(guī)，同時企業(yè)老板礙著面子，一些事情也會不公正。但很多企業(yè)從小作坊發(fā)展起來還是靠這樣的情義紐帶，不能一棒打死，關鍵是要守住原則，還有有理有度。計劃控制實際是非常好用的手段，只是很多管理者都用不好，因為這種方式對管理者的要求比較高，管理者要有真本事，并敢于承擔責任，謀劃得當。行為督導是事中管理，也是過程管理，而考核是結果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結果管理。比如要求員工不要在上班時睡覺，直接的行為督導自然最好用。曾有個老板想要考核秘書起草文件的錯字率，錯字率超過千分之一打多少分之類，且不說這錯字率到底是誰來數(shù)，且有些字錯了也沒什么關系，但一些字錯了就謬以千里了，單純錯字率根本不能如是反映問題。老板想要秘書減少錯別字，直接的批評遠比考核更會有實效。而獎罰則是針對一些非常規(guī)的行為，特別是一些和本職工作無關的東西，比如見義勇為、拾金不昧等，還有就是一些禮節(jié)性的、安慰人心的，比如在公司工作幾十年的人要退休，進行一些活動，授予一些稱號等等。罰，則是針對違反紀律�？己说氖虑橹挥泻脡闹�分，沒有明確的對錯之別。而獎罰就有明顯的對錯了，比如我們不能以出納丟錢或者收錯錢來列于考核，做錯了就是應該被處罰。

對于人力資源部門來說，與其花更多時間絞盡腦汁去設計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通，通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效，借助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進行評估，發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，嘉獎潛力員工，而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的真正目的。同時，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機關。