肆虐世界各地爭奪人才的戰(zhàn)火燒到了中國，使跳槽現(xiàn)象在這里也成了家常便飯。最近一項調(diào)查表明，在北京和深圳，大約45%的就業(yè)人員有過跳槽經(jīng)歷。這一比例在上海也同樣很高，該市有56.3%的年輕人表示，希望能找到更好的工作。

關(guān)心人才關(guān)系到公司的根本利益。留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓(xùn)費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務(wù)方面，而競爭對手則整日疲于招聘和培訓(xùn)新員工。

那些能較長時間留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會喪失推出新產(chǎn)品或?qū)嵤┬轮贫人�必不可少的技術(shù)和經(jīng)驗。

那么，對于小企業(yè)而言，怎樣留住人才?

起步艱辛又求賢若渴的小企業(yè)在面對一些實力雄厚的成熟期大企業(yè)時，在為員工提供優(yōu)越的工資待遇和工作條件方面，顯然處于劣勢。小企業(yè)要充分利用自身特點，化劣勢為優(yōu)勢，避開大企業(yè)的鋒芒，吸引人才，留住人才，這才是小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。除了物質(zhì)條件外，小企業(yè)應(yīng)從以下幾方面入手，真正留住人才。

一、用領(lǐng)導(dǎo)魅力留人

企業(yè)能否做大，與企業(yè)是否具有創(chuàng)新型、領(lǐng)袖型的管理者緊密相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)作為一種管理職能，是指影響人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)能力實際上是一種影響力、一種引導(dǎo)力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對企業(yè)表現(xiàn)出極大的忠誠和熱愛。小企業(yè)人員較少，成員之間交往頻繁，幾乎每個人都能叫出其他人的名字，與等級森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)龐大的大企業(yè)相比，小企業(yè)高層管理者與每一個員工直接溝通、接觸的機(jī)會要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大得多，因此員工可以直接感受領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。在小企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的個性特點、成長背景、思維方式及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更易影響企業(yè)的每一個員工，進(jìn)而激發(fā)工作熱情。初創(chuàng)的小企業(yè)要善于用領(lǐng)導(dǎo)魅力留人，高層管理者應(yīng)充分發(fā)揮自己的感召力和影響力，聚合人才。

集勇氣、自信、博學(xué)、審慎和善解人意為一身的領(lǐng)導(dǎo)常常對初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展有重要影響，小企業(yè)用領(lǐng)導(dǎo)魅力留人十分有效。

二、用職業(yè)發(fā)展留人

在大企業(yè)中，按資排輩現(xiàn)象較為普遍，因此，小企業(yè)善用參與、授權(quán)、晉升等手段會對人才產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，因為真正的人才都有著較強(qiáng)烈的成就與權(quán)力取向，參與和授權(quán)是被賞識和受尊重的表現(xiàn)，它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。鼓勵員工參與管理并不意味著削弱主管人員的職守，它是提高優(yōu)秀員工對企業(yè)忠實度的重要手段，讓他們覺得在企業(yè)里個人職業(yè)發(fā)展前途可觀，既使收入不如大企業(yè)，但可獲得寶貴的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗和積累對他們整個職業(yè)生涯的完善都會有所幫助，讓員工覺得有奔頭，他們才能安心本企業(yè)工作并努力發(fā)揮最大工作潛能。

聯(lián)想集團(tuán)就是靠為那些肯努力、有才干的年輕人提供了許多機(jī)會而發(fā)展起來的。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)，你不會提拔人，你將不被提拔。同時還提倡“小馬拉大車”，讓年輕人在信任中鍛煉成長，從而在制度上保證了年輕人才脫穎而出，在激烈的人才競爭中處于主動。

美國微軟公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微軟允許員工可以不考慮級別，公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)心遭到處罰，扁平化的組織、開放民主的作風(fēng)使每一個人都有機(jī)會充分施展才干。其次，公司要求主管“為公司尋找比自己更優(yōu)秀的人”，各級主管的主要任務(wù)是幫助下屬取得更大成就，而不是監(jiān)督控制。公司在科技開發(fā)與創(chuàng)新方面鼓勵冒險，允許失敗，而不會遭到非議，良好的工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機(jī)會使一大批創(chuàng)新型人才長期在微軟工作下去。

三、用企業(yè)文化留人

由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中倡導(dǎo)并營造的寬松、愉快的組織氛圍對小企業(yè)留人也起到重要作用。設(shè)計和保持一個有利于實現(xiàn)業(yè)績的軟環(huán)境是企業(yè)主管的首要任務(wù)，它可以使員工之間彼此信任，協(xié)同合作。在小企業(yè)中，成員間更易通過各種非正式交往來加深感情，互相尊重，以增強(qiáng)團(tuán)隊精神。成員間可以直呼其名以增加親密感，也可以以時時的問候、隨意的著裝和各種文娛活動來拉近彼此間的距離，管理者要時時處處尊重、關(guān)心員工，善于營造家一般的企業(yè)氛圍，統(tǒng)一思想，使全體成員休戚與共、榮辱相依，從而加快組織實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是許多國際知名企業(yè)不斷發(fā)展壯大的法寶。日本豐田汽車公司成立于1938年，如今員工近五萬人，生產(chǎn)的產(chǎn)品包括汽車的一切部件。豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，位居世界第三位。1999年美國《財富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上豐田公司排名第十，營業(yè)收入達(dá)到997.4億美元。長期以來豐田奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營理念，實施“職工建議制度”、“領(lǐng)導(dǎo)肯談制度”、“走訪制度”，并組建各種娛樂社團(tuán)，平均每月都舉行一次活動，屆時各級主管都積極參加，與職工共同聯(lián)歡，形成了一種獨特的“豐田式”關(guān)系，這種關(guān)系為豐田公司在激烈的市場競爭中取勝提供了可靠的保證和強(qiáng)大的動力。每一位職工都有一種做“豐田人”和光榮感、自豪感和共存感，成為豐田公司發(fā)展的精神支柱。

電信巨人摩托羅拉公司更是以尊重個人、注重溝通的企業(yè)文化見長。公司要求各級主管全面關(guān)心下屬，并舉行“肯定個人尊嚴(yán)”的活動，每季度都要問員工6個問題：你覺得自己的工作是否有意義?你在工作中是否了解成功的因素，包括自己的定位?你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo)?你想得到什么樣的培訓(xùn)?從上下級的意見反饋中你是否獲益?工作環(huán)境中是否有阻礙你發(fā)展的因素?這6個問題充分體現(xiàn)了公司對員工成長的關(guān)懷，正是這種企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力緊緊吸引著員工，形成巨大的戰(zhàn)斗力。

四、用股權(quán)留人

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某種程度上體現(xiàn)了人才的市場價值。企業(yè)在初創(chuàng)期，由于企業(yè)價值較低，運用股權(quán)激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運緊緊相聯(lián)，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，企業(yè)的所有者應(yīng)有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員，實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。自20世紀(jì)80年代以來，美國大多數(shù)公司都實行了這種制度，許多小企業(yè)就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發(fā)展起來，如今在全球范圍內(nèi)股權(quán)激勵已十分普遍，據(jù)調(diào)查，全球排名前500名的大企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營者和核心員工實行了股票期權(quán)制度，聯(lián)想集團(tuán)也是通過改制后的股權(quán)激勵制度造就了上百個百萬富翁。

總結(jié)，企業(yè)留人十一招：

一、有競爭力的工資福利

有關(guān)如何贏得人才之戰(zhàn)的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。

德勤咨詢公司(Deloitte&Touche)的一位總監(jiān)說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎(chǔ)上所搭建的高樓大廈就會倒塌�！�

要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內(nèi)部章程制定工資標(biāo)準(zhǔn)，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少并至少向這一標(biāo)準(zhǔn)看齊。

但是，保持工資待遇的競爭優(yōu)勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，“你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習(xí)成績就是比別的孩子好。”

員工福利所具有的長遠(yuǎn)意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導(dǎo)是如何關(guān)心員工利益的。

例如，總部設(shè)在美國的酒店管理公司Sivica Hospitality就規(guī)定，各部門的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受90天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。

當(dāng)然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。

SAS軟件研究所(SAS Institute)在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設(shè)備，并規(guī)定一到下午6點，全體員工一律下班回家。在SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能采納：是否符合該機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化?是否符合絕大多數(shù)員工的利益?所期望獲得的價值是否起碼能達(dá)到投入水平?

在爭奪人才這場戰(zhàn)役中，不應(yīng)該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰(zhàn)略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長遠(yuǎn)來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環(huán)境結(jié)合起來。

提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而并不能夠保證你將贏得這場戰(zhàn)爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。

二、未雨綢繆的留人計劃

正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規(guī)劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。

正是有了規(guī)劃，Boardroom公司的副總裁海納(Sarah Hiner)才能制訂出她所稱的自衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)。她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，“每當(dāng)員工辭職時，我手頭總有一些應(yīng)對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎么做�！�

要做好人才規(guī)劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟(jì)方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰(zhàn)性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運。

員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據(jù)一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認(rèn)同，于是就想，也許應(yīng)該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什么�！�

制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。

三、CEO的親自溝通

Leading the Way一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領(lǐng)導(dǎo)人需要“親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)，而且要親自領(lǐng)導(dǎo)”。

舉個例子，IBM公司普及計算部門的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導(dǎo)，而且他提出每三個月和每一位員工交談至少30分鐘。他還實行了一種逆向輔導(dǎo)流程，即：讓一位新員工來輔導(dǎo)他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。

賽普拉斯半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯(T.J.Rodgers)把留住人才當(dāng)作他這位CEO一件個人的事情對待。在他寫的No Excuses Management一書中，他解釋了當(dāng)一位重要員工說他想辭職時，他所采取的“回應(yīng)策略”：

●立即回應(yīng)，在五分鐘之內(nèi)做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。

●立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來。

●認(rèn)真傾聽員工是怎么說的。

●將你的反駁意見構(gòu)思準(zhǔn)備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。

●通過解決員工問題贏回他的心。

●防止此類問題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預(yù)想到將來他們哪些地方可能會出問題。

四、為員工考慮的經(jīng)理人

世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個人的事認(rèn)真對待，而且還在想方設(shè)法通過新穎和賦有創(chuàng)意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達(dá)棕櫚海灘的四季度假酒店就為酒店經(jīng)理人員實行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說：“這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

戈斯塔恩說，員工流失現(xiàn)象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說：“幾個月之后，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經(jīng)體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。”

五、良好的入職培訓(xùn)

員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開始了，而最具體的體現(xiàn)就是為他們提供的入職培訓(xùn)。

我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗。在2000年，聯(lián)邦快遞公司招聘了35,000名員工，他們大多數(shù)是補(bǔ)充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會這樣。經(jīng)過專案小組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓(xùn)流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。

為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種“新員工培訓(xùn)套件”，內(nèi)容包括CEO來信、事項清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個性化處理的歡迎信以及可根據(jù)具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準(zhǔn)備的一種管理工具。套件還包括一盤長30分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達(dá)的中心思想是：這家公司值得你長期干下去。

認(rèn)識到正確為員工提供入職培訓(xùn)意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓(xùn)計劃，而最新研究結(jié)果證明，這樣做是何等的英明。

康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過正面入職培訓(xùn)的新員工三年后繼續(xù)留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓(xùn)的員工高69%。

研究指出，“如果入職培訓(xùn)計劃做得出色，新員工會覺得自己是團(tuán)隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會受到耐心細(xì)致的培訓(xùn)。也為新員工與同事、上級和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機(jī)會�！�

第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓(xùn)的作用，那么當(dāng)你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當(dāng)你同樣不可避免地遇到競爭對手的進(jìn)攻，要把這些人從你的公司挖走時，你才能感受到入職培訓(xùn)的意義有多么重大。

六、為非全日制員工提供福利

若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報。其實，由于世界各地非全日制員工的數(shù)量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運用的手段。

像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨�日制員工提供了各種慷慨的福利。

隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預(yù)計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運用的手段。

馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認(rèn)為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說：“這樣的公司現(xiàn)在很吃香，它們服務(wù)好，但要價也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長期合作的優(yōu)秀人才�！�

七、同事友誼

研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且效率會更高。根據(jù)蓋洛普有關(guān)工作滿意度的調(diào)查，在最重要的12個滿意條件中，有一項就是員工說“我同事中有我最好的朋友”。

在中國，這個因素更具有意義，因為中國人的工作時間越來越長。根據(jù)NOPWorld的調(diào)查，中國員工每周的工作時間為40.9小時，高于40.6小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。

為了營造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開展各種活動，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補(bǔ)公司的職位空缺。

八、發(fā)展機(jī)遇

無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發(fā)展機(jī)遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，“假如我的工作沒有挑戰(zhàn)性，那么公司為我做的其他事情再好，對我來說也是無所謂。”

根據(jù)《中國青年報》所做的一項調(diào)查顯示，有63%的年輕人換工作是因為他們認(rèn)為這樣做將有更多的發(fā)展機(jī)遇。接受調(diào)查的一位年輕專業(yè)人士說：“如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的工作沒前途，我會毫不猶豫選擇離開�！蹦贻p人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。

Success Labs的總裁菲利普斯(Bill Phillips)表示：“我們每年研究員工調(diào)查時都會發(fā)現(xiàn)，員工們關(guān)心的首要問題其實是發(fā)展的機(jī)遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實學(xué)。”

九、員工歸屬感

許多公司都擅長擴(kuò)大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責(zé)等等，但是很少有公司在豐富工作內(nèi)涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標(biāo)息息相關(guān)。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。

很多公司的員工經(jīng)常和公司的目標(biāo)或發(fā)展前景脫節(jié)，而�？松�美孚石油公司(Exxon Mobil)使員工對自己在整個公司中所扮演的角色有了一個更清楚的認(rèn)識。該公司為那些操作工廠設(shè)備的流水線工人制定了一套培訓(xùn)計劃，使他們可以看到公司的發(fā)展前景。

在中國一家生產(chǎn)手提包的工廠中，工廠經(jīng)理的一個最大的創(chuàng)意就是把完成的手提包樣品掛在工作區(qū)域。這種看似很小的舉動卻使工人們有了一種更強(qiáng)烈的自豪感。

類似這樣的做法可以使員工積極開動腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。

十、一個關(guān)心員工的好老板

研究表明，員工喜歡某個工作，五至六成的原因是他們有一個好老板。其實，人不是沖著公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會死心塌地地跟著他干。

好老板會對自己的得力干將關(guān)懷備至，會時時注意哪些舉動將有助于員工的事業(yè)更上一層樓并指引他們遠(yuǎn)離錯誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。

這其實就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，“事情好在哪兒呢?”“我怎么能幫到你?”等。

如果員工和上級有這樣的談話，他們就知道，作為個人來講，老板是體諒他們的，愿意傾聽他們的意見，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意并留住人才，這些都是很重要的。

十一、領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)

公司要想有出色的老板，就必須把他們培養(yǎng)成這樣。你可以創(chuàng)建一家優(yōu)秀的公司，但如果到頭來員工的老板太差勁，他們很快會走人。Synovus Service Corp的總裁詹姆斯(Lee Lee James)說：“對大多數(shù)員工來說，老板就是公司�！�

在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數(shù)高級經(jīng)理人的獎金是根據(jù)他們管理員工的技巧而確定的。

為了增加留住骨干人才的機(jī)會，Synovus要求它的所有經(jīng)理人都必須參加公司舉辦的“領(lǐng)導(dǎo)力之根本”(Foundations for Leadership)研討會。他們還必須符合公司的“領(lǐng)導(dǎo)能力模型”(Leadership Expectations Model)，該模型要求經(jīng)理人在以下四個方面都要取得優(yōu)異成績：體現(xiàn)公司價值;與員工分享公司愿景;幫助員工事業(yè)有成;以及管好公司各項業(yè)務(wù)。

研討會的一個重要內(nèi)容是學(xué)習(xí)如何處理好矛盾沖突，因為若不及時解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內(nèi)容包括溝通技巧，主動傾聽技巧以及人際關(guān)系技巧等等。