為什么有“留人難”問題的存在

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是決策水平和人才素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的員工，可謂是企業(yè)的靈魂和實(shí)質(zhì)。而由于種種原因，中小企業(yè)經(jīng)常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰(zhàn)。究其原因，可以簡(jiǎn)單概括為是企業(yè)特點(diǎn)和求職者需求的矛盾。

求職者關(guān)注的問題

聘者關(guān)注的問題常常集中在以下四方面，即公司實(shí)力、待遇薪資、公司老板和公司經(jīng)營(yíng)理念還有學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)。大公司擁有強(qiáng)大的平臺(tái)，人力資源體系也很完善，公司發(fā)展方向也相對(duì)明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業(yè)在人才引進(jìn)和發(fā)展方面，處在了競(jìng)爭(zhēng)的不利地位。

中小企業(yè)的特點(diǎn)

第一，很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金實(shí)力有限，工資的制定主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況制定工資標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的界定。據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個(gè)人在自己崗位上工作不僅會(huì)思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關(guān)人員的收入-付出進(jìn)行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會(huì)產(chǎn)生離職意向。

第二，成熟的大企業(yè)可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發(fā)展期的中小企業(yè)，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實(shí)現(xiàn)管理，又需要HR人員的支持。裙帶關(guān)系、家族企業(yè)、招人不易，留人更難。這些交錯(cuò)復(fù)雜的問題讓身處中小企業(yè)的HR在工作中經(jīng)常遇到很多困擾。

因此，大企業(yè)的全套人力資源管理規(guī)范無法在中小企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，過于簡(jiǎn)單的管理又無法滿足企業(yè)這方面的管理需求。面對(duì)這樣的兩難境地，在中小企業(yè)工作的HR應(yīng)當(dāng)如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)因勢(shì)利導(dǎo)，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展迅速，但是人才流失成為影響企業(yè)發(fā)展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業(yè)的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導(dǎo)致中小企業(yè)員工流失嚴(yán)重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢(shì)的中小企業(yè)首先要攻破“薪酬”硬傷。

對(duì)規(guī)模小的企業(yè)中的多數(shù)員工，和對(duì)較大企業(yè)中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業(yè)發(fā)展的特殊時(shí)期，有其特殊作用。但感情留人不是長(zhǎng)久之計(jì)，合理的薪酬體系才能體現(xiàn)對(duì)人才的尊重和認(rèn)可。

設(shè)計(jì)完整的薪酬系統(tǒng)。我們可以概括薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，即內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵(lì)性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到一定的薪酬目標(biāo)。好的薪酬體系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，

薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是工作分析和工作評(píng)價(jià)，通過周密的調(diào)查，確定每個(gè)崗位在組織中的價(jià)值和社會(huì)中的價(jià)值，做到對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。“對(duì)內(nèi)公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對(duì)外公平”要參照具體崗位在社會(huì)上的平均價(jià)值，跟社會(huì)均價(jià)大致相當(dāng)，最好是略高一籌，以保持競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可以脫節(jié)。越來越多的大多中小企業(yè)意識(shí)到了薪酬的設(shè)計(jì)事關(guān)人才的保留和吸引，卻很少有中小企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)而導(dǎo)致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。結(jié)果，耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力而留人效果甚差，而且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效考核等。

留人對(duì)策模型實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)必須與福利結(jié)合。福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎(jiǎng)金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬。中小企業(yè)可以把福利設(shè)計(jì)成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報(bào)酬，即基于業(yè)績(jī)和能力的動(dòng)態(tài)福利計(jì)劃。這樣既節(jié)約了成本，又達(dá)到了激勵(lì)的作用。根據(jù)本企業(yè)和員工的實(shí)際情況也可以設(shè)計(jì)低成本、貼近員工生活的多元化的福利項(xiàng)目。根據(jù)員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節(jié)，它就達(dá)不到福利的目的。所以企業(yè)制定福利套餐計(jì)劃時(shí)，可以讓員工在一定范圍內(nèi)選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業(yè)留人的其他對(duì)策

在企業(yè)“硬機(jī)制”和“軟環(huán)境”皆沒有打造好，或者在企業(yè)目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對(duì)性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個(gè)方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會(huì)收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應(yīng)向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業(yè)彌補(bǔ)外部挖掘人才弱勢(shì)的現(xiàn)實(shí)選擇。經(jīng)驗(yàn)豐富的高質(zhì)量人才未必呆得長(zhǎng)久，反而容易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定性。與工作經(jīng)驗(yàn)相比，員工的工作方式、工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿��?duì)企業(yè)來講更為重要。同時(shí)，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學(xué)習(xí)效率高且作風(fēng)謙虛，往往可以腳踏實(shí)地地工作、學(xué)習(xí)，為企業(yè)的發(fā)展及個(gè)人的發(fā)展予以更多的關(guān)注和投入。

在挑選這類人才的時(shí)候，有幾方面因素可供參考：1. 同等能力和潛質(zhì)下，放寬學(xué)歷要求；2. 招聘一些不錯(cuò)的應(yīng)屆畢業(yè)生；3. 綜合素質(zhì)較好，但目前仍處于職業(yè)積累階段的人才：這類人的職業(yè)規(guī)劃和公司發(fā)展戰(zhàn)略要求較一致，在成長(zhǎng)過程中勢(shì)必對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更好的價(jià)值，當(dāng)然其成長(zhǎng)過程也會(huì)不斷加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度；4. 比較踏實(shí)，追求穩(wěn)定的人。

二、育人：重在內(nèi)部培養(yǎng)

人才的外部挖掘能夠保證企業(yè)及時(shí)的需要，為企業(yè)帶來活力，可是成本過高，挑戰(zhàn)中小企業(yè)的資源的同時(shí)，也不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性。內(nèi)部培養(yǎng)一方面對(duì)員工有激勵(lì)作用，所培訓(xùn)和提拔的員工對(duì)企業(yè)比較熟悉，另一方面管理成本相對(duì)較低。不過需要注意，這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是專業(yè)知識(shí)、技能的培養(yǎng)。而且應(yīng)該特別重視員工對(duì)企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這樣才有助于提高人才對(duì)企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。

三、用人：要建立科學(xué)合理的人才吸納機(jī)制和考評(píng)機(jī)制

中小企業(yè)受各種客觀條件的限制，所以更應(yīng)積極創(chuàng)造條件，營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍。此外還需對(duì)各級(jí)各類人才進(jìn)行定期或不定期的考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結(jié)合的原則，建立各類人才的考核制度。

以下“三部曲”可以為企業(yè)用人提供一些參考。

第一步：探求和關(guān)注人才思想動(dòng)態(tài)：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關(guān)注點(diǎn)、需求點(diǎn)，通過各種溝通方式與其保持密切的關(guān)系。

第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時(shí)要落實(shí)到行動(dòng)上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當(dāng)作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會(huì)產(chǎn)生彼需求，這種探求和滿足應(yīng)循環(huán)往復(fù)：人才的一個(gè)需求點(diǎn)滿足了，會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)需求點(diǎn)，所以人力資源管理者的職責(zé)就是要不斷地探求人才新的需求點(diǎn)并能及時(shí)地給予滿足，才會(huì)有可能留住人才，最終形成企業(yè)的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業(yè)相對(duì)其他企業(yè)來說，老板與員工之間更易出現(xiàn)打成一片的良好關(guān)系。情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實(shí)現(xiàn)有效的管理，其激發(fā)的深層次的內(nèi)在精神動(dòng)力卻是相當(dāng)巨大的�！皼]有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識(shí)。“情”能補(bǔ)拙，使員工切身體會(huì)到一種歸屬感和責(zé)任感，從而將其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，心甘情愿地為企業(yè)繁榮貢獻(xiàn)智慧和才華。