時(shí)至今日，薪酬預(yù)算還沒有從經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的宿醉中清醒過來，美國的年均工資漲幅依然徘徊在3%左右，難怪薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個(gè)熱門話題。那么，如何才能設(shè)計(jì)出一項(xiàng)足以激勵(lì)員工全情投入工作的薪酬計(jì)劃呢？日前，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的3位研究人員提出了一個(gè)新奇的解決方案：雇傭新員工不久后，就給他們加薪。

“以前的研究已經(jīng)表明，支付超出員工預(yù)期的薪水可能會產(chǎn)生投桃報(bào)李的效果，員工的生產(chǎn)率有望大幅提升，”哈佛大學(xué)工商管理學(xué)教授迪帕克？馬爾霍特拉指出。然而，他和他的同事們發(fā)現(xiàn)，更高的工資能否激發(fā)額外的努力，還要取決于漲工資是不是企業(yè)贈送給員工的“一件禮物，也就是說，你選擇這樣做純粹是一種友好的表示，并沒有任何附加條件。”

馬爾霍特拉和他的團(tuán)隊(duì)研究了oDesk公司的266位員工，這家全球性的自由職業(yè)者在線網(wǎng)絡(luò)聘請他們從事一個(gè)為期4小時(shí)的一次性數(shù)據(jù)錄入項(xiàng)目。所有新員工都來自發(fā)展中國家，3美元或4美元的時(shí)薪比他們以前掙的工資高了不少。

研究人員把這些工人分成三個(gè)小組。第一組工人被告知，他們將領(lǐng)取3美元時(shí)薪。第二組最初也是以時(shí)薪3美元的工資水平招聘的，但在開始工作前，他們非常驚喜地獲悉，這個(gè)項(xiàng)目出人意料地增加了預(yù)算，他們現(xiàn)在將獲得4美元時(shí)薪。第三組從一開始就被給予4美元時(shí)薪，此后沒有增加。

即使第二組和第三組最終領(lǐng)取的薪酬完全相同，但相較于其他兩組，第二組工作得更加賣力，產(chǎn)出也更高，大約多20%.此外，第二組工人也表現(xiàn)出最大的耐性。他們一直專心致志地從事手頭的任務(wù)，在4小時(shí)臨近結(jié)束之際的表現(xiàn)尤其出色。有意思的是，在這個(gè)高績效組別中，經(jīng)驗(yàn)相對豐富的工人的生產(chǎn)率也最高，顯然是因?yàn)檫^往的工作經(jīng)驗(yàn)讓他們倍加感激這次難得一見的意外漲薪行為。

馬爾霍特拉指出，與世俗認(rèn)知相反，更高的工資自身并沒有推升生產(chǎn)率：從一開始就被給予4小時(shí)時(shí)薪的工人，并沒有比那些以3美元時(shí)薪招募而來，隨后獲得3美元時(shí)薪的工人更努力地工作。

他補(bǔ)充說，為了讓薪酬計(jì)劃產(chǎn)生最大的影響力，公司管理層或許不僅需要考慮向新員工支付多高的薪水，還需要仔細(xì)斟酌派發(fā)薪酬的時(shí)機(jī)。

“關(guān)鍵是如何說明漲工資的原因，”他說�！拔覀兊睦碚撌�，如果你明確表示，你選擇加薪僅僅是因?yàn)槟阌心芰�這么做，人們將回報(bào)這種行為。如果你投之以桃，員工就將報(bào)之以李�！敝挥羞@樣，發(fā)放額外的錢才能在最大程度上提升企業(yè)的生產(chǎn)率。