何為薪酬激勵的“過度合理化”

當(dāng)員工過于專注薪酬，把薪酬的高低看做自己在組織中獲得成就的“晴雨表”時，薪酬激勵的“過度合理化”的傾向就可能要在這個組織中蔓延了。

“過度合理化”效應(yīng)是從社會心理學(xué)家費斯汀格的“認知不協(xié)調(diào)理論”衍生而來的概念。費斯汀格認為，任何形式的不一致都會令人產(chǎn)生不悅感，個體會試圖去尋找某種穩(wěn)定的狀態(tài)來減少這種不協(xié)調(diào)，以降低自身的不悅感，一旦找到某種穩(wěn)定狀態(tài)，個體就很少會再繼續(xù)尋找下去。由此而來的“過度合理化”效應(yīng)是指，每個人都力圖為其行為的合理性尋找原因，而且總是先尋找那些顯而易見的外在原因，一旦外部原因足以解釋行為，一般就不再去尋找內(nèi)部原因了。

在企業(yè)薪酬激勵管理實踐中，很多企業(yè)在薪酬激勵方面也會出現(xiàn)“過度合理化”傾向，當(dāng)公司過度依賴薪酬激勵手段時，薪酬就成了員工工作的外部解釋。一旦員工把薪酬作為最合理的外部解釋，員工將很難繼續(xù)為自身成長和職業(yè)發(fā)展而努力工作。一旦薪酬沒有持續(xù)性增長，員工就沒有了工作的動力。薪酬激勵“過度合理化”傾向目前在我國企業(yè)中還是比較普遍的，很多行業(yè)的“天價薪酬”就是這一現(xiàn)象最為明顯的例證。

薪酬激勵為何會“過度”

當(dāng)企業(yè)處于高速成長或規(guī)模擴張階段時，薪酬的漲幅與企業(yè)利潤的漲幅能夠基本保持同步，由于激勵方式可以在很大程度上滿足員工提升個人成就感的內(nèi)在動機，此時采取薪酬激勵顯然是最行之有效的激勵方式之一。按照斯金納的強化理論，當(dāng)業(yè)績上升時給予加薪，薪酬就變成了強有力的強化手段，員工把薪酬高低看做自己成就的“晴雨表”，薪酬則變成激發(fā)員工工作最有效的激勵手段。

但是，企業(yè)不會一直處于擴張期或快速成長期，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟期，甚至進入衰退期時，他們還能瀟灑地保持擴張期或成長期的薪酬水平嗎？相信大部分企業(yè)都不會。此時大多數(shù)企業(yè)通常會參照勞動力市場供求關(guān)系、企業(yè)利潤等因素制定員工的薪酬標準。驅(qū)動薪酬總額增長的市場環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，薪酬自然不可能再是“強化手段”了。既然薪酬不能成為強化手段，企業(yè)就必須另辟蹊徑，通過其他激勵措施保持員工的積極性以滿足企業(yè)效益增長的需求。

薪酬激勵“過度合理化”傾向的產(chǎn)生原因有很多。其中最大的原因是市場經(jīng)濟為滿足個人成就感提供了極大的發(fā)揮空間。雖然單靠薪酬激勵本身并不能獲得明顯的激勵效果，但當(dāng)薪酬被企業(yè)管理者變成個人成就的“晴雨表”時，薪酬激勵就極有可能出現(xiàn)“過度合理化”的傾向。

出現(xiàn)薪酬激勵“過度合理化”傾向的第二大原因源于當(dāng)前企業(yè)里較為崇尚的內(nèi)部競爭機制，員工通過競爭獲得高薪職位和高薪酬，這也為個人英雄主義與薪酬激勵“過度合理化”提供了肥沃的土壤。其實，即便在企業(yè)成長與擴張期，或者在處于一個相對壟斷的環(huán)境（比如通訊行業(yè)與電力行業(yè)企業(yè)），企業(yè)獲得成功的主要因素還是外界環(huán)境或機遇，而不是高薪的激勵；當(dāng)高薪酬不能再帶動高業(yè)績時，過高的薪酬激勵就明顯有些“過度”了，對企業(yè)來說，超出勞動力市場標準的那部分薪酬顯然是企業(yè)的一種浪費。

解決對策

那么，薪酬激勵“過度合理化”傾向能夠消除嗎？答案是肯定的！最直接的策略有以下幾個方面：

●轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的激勵理念與模式。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，薪酬激勵都不應(yīng)該作為唯一的強化手段，而應(yīng)采用綜合激勵的措施來調(diào)動員工的積極性。比如說通過社會學(xué)習(xí)（通過觀察他人行為完成學(xué)習(xí)）、社會助長（認同別人的意識所帶來的效率提高）、社會從眾（接受社會規(guī)范帶來工作效率的提高）等手段，激發(fā)員工的工作熱情與興趣，打造員工“提”、“拉”、“帶”的自我提升意識。

●變“職位工資”為“職能工資”，削弱薪酬激勵“過度合理化”的土壤。在職位工資制中，員工薪酬只與職位有關(guān)，這種工資制操作很簡單，只需做簡單的職位評估，然后把員工薪酬與其職位評估的分數(shù)相銜接即可。職能工資制則是一種“既看崗又看人”的工資制。職能工資制既有職位工資制的優(yōu)點，還與員工能力高低掛鉤。職能工資制打破了“因崗定薪”的僵化局面，只要員工提高自身的能力，同樣可以獲得認可和較高的薪酬。這樣，員工會更加專注于提升自身的專業(yè)技能，關(guān)注于工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。

●給予員工適當(dāng)?shù)淖晕疫x擇權(quán)，增強員工在企業(yè)中的自由度。自由選擇權(quán)的給予可以有效提升員工的協(xié)作意識，增強員工的成就感，改變單純采用薪酬作為成功“晴雨表”的局面。企業(yè)可以采用彈性工作菜單與彈性福利設(shè)置等形式，建立給予員工自我選擇權(quán)的管理機制。例如制定各種福利的“積分”兌換方式，企業(yè)員工通過自身業(yè)績賺取“積分”，并用所獲得的“積分”兌換自己最需要的福利。給予自我選擇權(quán)可以使員工感到自己是企業(yè)的主人，在一定程度上削弱薪酬激勵“過度合理化”傾向。

消除“過度合理化”傾向的核心手段在于實現(xiàn)激勵的多元化，增強興趣激勵、工作挑戰(zhàn)性、群體動力、情感歸屬、自我選擇在激勵體系中的份額，實現(xiàn)企業(yè)對員工的綜合激勵。同時通過改變企業(yè)的福利體系，變固定福利為彈性福利，變“保健因素”為“激勵因素”，實現(xiàn)管理的具體化與人性化，最終實現(xiàn)薪酬激勵的“合理化”。