本文首先闡述了在企業(yè)中常見的兩種內(nèi)耗形式以及“小團(tuán)隊(duì)”在企業(yè)內(nèi)耗形成中的影響，進(jìn)而通過團(tuán)隊(duì)效能公式來解讀企業(yè)經(jīng)營各要素之間的關(guān)系，重點(diǎn)分析了“小團(tuán)隊(duì)”現(xiàn)象滋生的原因，并結(jié)合團(tuán)隊(duì)效能分析，提出了企業(yè)走出“小團(tuán)隊(duì)”現(xiàn)象的七項(xiàng)措施，強(qiáng)調(diào)建立健康的合作型組織是企業(yè)可持續(xù)競爭力實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。一、“小團(tuán)隊(duì)”是造成企業(yè)內(nèi)耗的原因企業(yè)內(nèi)耗是指因內(nèi)部不協(xié)調(diào)、矛盾等造成的人力、物力等資源方面無謂的消耗而產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象。

內(nèi)耗表現(xiàn)形式之一是一盤散沙，通常出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)期，整個(gè)企業(yè)沒有形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，組合松散，各自為政。內(nèi)耗表現(xiàn)形式之二是“小團(tuán)隊(duì)”林立，通常出現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展過程中，尤其是快速壯大后，“小團(tuán)隊(duì)”的內(nèi)部小效率會(huì)很高，但在這個(gè)表象的背后是因各自為政而造成的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作中大量的障礙，導(dǎo)致企業(yè)在大流程業(yè)務(wù)的效率上衰減，企業(yè)得小失大。因此，對于發(fā)展上升階段的企業(yè)，“小團(tuán)隊(duì)”所造成的危害不言而喻。

二、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)效能1.團(tuán)隊(duì)的真諦團(tuán)隊(duì)是同一目標(biāo)下由相互協(xié)作的多個(gè)個(gè)體所組成的正式的群體。它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能來協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的真諦在于通過團(tuán)隊(duì)的組建，將團(tuán)隊(duì)成員凝聚一起，揚(yáng)長補(bǔ)短，任務(wù)與資源匹配，形成人員組合的“1+1>2”的系統(tǒng)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與成員的雙贏。

2.團(tuán)隊(duì)效能之王氏定律（1）定律一：x=a±b±c±……（x為業(yè)務(wù)流程績效，a、b、c為流程節(jié)點(diǎn)績效）。業(yè)務(wù)流如果分解為若干個(gè)節(jié)點(diǎn)工作后，分工會(huì)形成單個(gè)節(jié)點(diǎn)效率的提升，而整個(gè)流程效率來自多節(jié)點(diǎn)工作的組合，結(jié)果由多節(jié)點(diǎn)工作協(xié)同的效果決定，組合的關(guān)系有“+”、“-”兩種關(guān)系。成功的協(xié)作會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)，將目標(biāo)x業(yè)務(wù)流程績效最大化實(shí)現(xiàn)。反之，無論某個(gè)節(jié)點(diǎn)的效率怎么高，而整個(gè)大流程的績效一定不樂觀。

（2）定律二：Y=kx±b=（k1、k2、k3……）x±b1±b2±b3+……（y為組織績效，x為業(yè)務(wù)部門績效，k為職能對業(yè)務(wù)支持度系數(shù)，b為職能部門績效）。企業(yè)大到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)職能的分工（如財(cái)務(wù)、人力資源、IT等），成立獨(dú)立的職能部門來支持業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)。職能的分離不是業(yè)務(wù)部門不需要該項(xiàng)職能而剝離丟棄，而是基于業(yè)務(wù)的需求，需要更強(qiáng)大的職能服務(wù)的支持。組織績效的達(dá)成取決于業(yè)務(wù)部門與職能部門順暢協(xié)作的結(jié)果，不僅是簡單的加減關(guān)系，更像是乘積關(guān)系融為一體。企業(yè)經(jīng)營管理中業(yè)務(wù)與職能要同等重視、同步發(fā)展、緊密協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)組織績效的最大化。

三、“小團(tuán)隊(duì)”現(xiàn)象及成因1.“小團(tuán)隊(duì)”現(xiàn)象以一定的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)，一定的規(guī)模出現(xiàn)。對內(nèi)團(tuán)結(jié)，對外無有效的溝通和合作。內(nèi)部流程有效，外部流程相互推諉、職責(zé)不明。過程無效率，結(jié)果不理想。盲目自信，閉關(guān)自守，不易接受新思想、新事物，發(fā)育成長遲緩，甚至退化。

2.“小團(tuán)隊(duì)”成因（1）業(yè)務(wù)的相對獨(dú)立性，管理中缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。業(yè)務(wù)的多元，相對分工都是“小團(tuán)隊(duì)”產(chǎn)生的誘因，但業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性決定必須進(jìn)行資源與任務(wù)的整合、協(xié)同，才能達(dá)到效能最佳。如果企業(yè)管理跟不上這種需求，缺乏“一盤棋”的規(guī)劃與落實(shí)，就勢必會(huì)形成“各自為戰(zhàn)”的局面，可能會(huì)出現(xiàn)“局部勝利”而“全盤皆輸”的鬧劇。

（2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的小局觀與短視。如果每個(gè)小團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者只強(qiáng)調(diào)自身的、眼前的利弊，這無疑播下了“小團(tuán)隊(duì)”的種子。如果再遇到如上述業(yè)務(wù)多元與相對分工的環(huán)境誘因，在企業(yè)中出現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)”也就不足為怪了。

（3）企業(yè)沒有系統(tǒng)的目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理的一個(gè)核心功能就是“凝聚”，它能將同一目標(biāo)下的不同團(tuán)隊(duì)聚攏在一起，達(dá)成組織績效的最大化。反之，亦必然產(chǎn)生松散的小團(tuán)隊(duì)與個(gè)體。

（4）缺乏團(tuán)隊(duì)文化的宣傳與貫徹。團(tuán)隊(duì)文化的建立與宣傳是企業(yè)的軟實(shí)力實(shí)現(xiàn)的途徑之一，企業(yè)就是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，缺乏團(tuán)隊(duì)文化的引導(dǎo)、宣傳與貫徹落實(shí)，就如同樹木缺乏灌溉培育一樣，自然不能茁壯成長。

四、七步走出“小團(tuán)隊(duì)”誤區(qū)1.團(tuán)隊(duì)理念共識(shí)意識(shí)引領(lǐng)行為，理念決定實(shí)踐。公司首先要在企業(yè)文化中明確團(tuán)隊(duì)協(xié)作的經(jīng)營理念，并結(jié)合業(yè)務(wù)開展進(jìn)行闡述。通過理念宣傳、制度落實(shí)、行為檢查等方式將團(tuán)隊(duì)文化植入每個(gè)成員的思想意識(shí)。

2.目標(biāo)凝聚在企業(yè)的運(yùn)營中推行目標(biāo)管理，通過企業(yè)目標(biāo)將相關(guān)要素凝聚在一起，通過目標(biāo)的層層分解來支撐企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的“分中有合，合中有分”，既避免了企業(yè)“大鍋飯”問題，也破解了“小團(tuán)隊(duì)”的迷局。再進(jìn)一步落實(shí)目標(biāo)的考核，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)與成員的業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)，企業(yè)的活力自會(huì)源源不斷。

3.推行“以事為本”的管理文化企業(yè)是個(gè)以盈利為目的的組織。所以管理關(guān)注的主線應(yīng)該是業(yè)務(wù)，是具體的事情。以成敗論英雄是個(gè)歷史的定律。企業(yè)管理中，講流程制度、客觀數(shù)據(jù)，不脫離業(yè)務(wù)來選聘、評價(jià)、培養(yǎng)、任用人才，避免任人唯親，不談人情關(guān)系，這是規(guī)避企業(yè)內(nèi)部的“小團(tuán)隊(duì)”的重要舉措。

4.角色明確與技能互補(bǔ)健康的團(tuán)隊(duì)，成員之間一定是相互依賴、相互補(bǔ)充的。組織出現(xiàn)分工后，不同的成員被賦以不同的角色與任務(wù)，成員的技能和要求也各不相同。既不能出現(xiàn)組織能力的“缺陷”，也不能出現(xiàn)角色與技能的重疊造成浪費(fèi)與爭斗。分工明確、各展所長是創(chuàng)造企業(yè)績效與實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的前提與保障。（案例：西游記團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)理念與目標(biāo)凝聚的唐僧，力量強(qiáng)大、除魔降妖的孫悟空，活波奔放、疏解壓力的豬八戒，憨厚能干、鞍前馬后的沙和尚，不計(jì)名利、馱人馱物的白龍馬。西游的成功就在于在同一目標(biāo)下，成員之間的角色與分工明確，技能互補(bǔ)，揚(yáng)長補(bǔ)短。）

5.團(tuán)隊(duì)成員的忘我意識(shí)與信任、包容、欣賞的胸懷強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的忘我，不是忽略個(gè)體需求，而是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的大局觀。假如個(gè)體時(shí)刻以自我為中心，將個(gè)人放在第一位，團(tuán)隊(duì)與他人放在第二位，勢必形成個(gè)體利益的林立。也正因團(tuán)隊(duì)成員的忘我意識(shí)，才能有對其他成員的信任、包容、欣賞。避免團(tuán)隊(duì)滋生“面和心不合”甚至“窩里斗”的現(xiàn)象，合作與協(xié)同，才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的積極效應(yīng)。

6.建立溝通機(jī)制與氛圍有協(xié)作就需要溝通，團(tuán)隊(duì)要建立以“業(yè)務(wù)流程”為主線的溝通網(wǎng)格機(jī)制來保障業(yè)務(wù)的效率與合作者之間和諧的關(guān)系，消滅內(nèi)部成員不溝通、溝而不通的現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)溝通的方式可以多樣，以建立日常管理中固化的溝通渠道與機(jī)制為主體，以營造融洽的人際關(guān)系為團(tuán)隊(duì)溝通的氛圍做補(bǔ)充。

7.分享團(tuán)隊(duì)成果與評價(jià)激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)成果的創(chuàng)造者，也應(yīng)該是分享者。對每個(gè)成員的評價(jià)、激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很多能共苦卻不能同甘的團(tuán)隊(duì)反�，F(xiàn)象，多是因?yàn)樵凇罢摴εc行賞”上出了問題。因事評價(jià)、因需獎(jiǎng)罰是這個(gè)環(huán)節(jié)的原則與策略。（案例，西游記團(tuán)隊(duì)，唐僧作為取經(jīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，篤信佛祖，堅(jiān)貞如一，渡人渡己，如來敕封為旃檀功德佛；悟空能力出眾，一路降妖伏魔，又好斗爭強(qiáng)，如來敕封為斗戰(zhàn)勝佛；八戒取經(jīng)有功，又食腸寬大，好吃貪吃，如來敕封為凈壇使者；沙僧被封為金身羅漢；白龍被封為八部天龍。佛祖如來因事評價(jià)，因需獎(jiǎng)勵(lì)。西游成員皆大歡喜）

總之，發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營的主旋律。要規(guī)避企業(yè)步入一大就散、業(yè)務(wù)增加效能卻降低的“雷區(qū)”，必須在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時(shí)深耕企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立大企業(yè)大團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化。只有將企業(yè)建設(shè)成為精干、高效、健康的合作型組織，企業(yè)才能基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營。