以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。烽火獵頭專家認為目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法——此乃目標管理之定義。

俗話講：說的好不如做的好。那么，目標管理究竟是怎么回事呢？大部分人們都認為，不就是制訂個目標，然后在以后的日子里不斷的去實施完成嘛，有那么困難和復雜嗎？陳馨賢老師便簡單的把目標管理的種種條例式的分析告訴大家：

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1.目標的設置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

2.實現(xiàn)目標過程的管理

目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。

3.總結(jié)和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結(jié)教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

在企業(yè)管理中，大部分管理者喜歡把目標管理與績效管理結(jié)合在一起。這樣有利于更好的把企業(yè)的績效管理最大化。目標管理應該說是核心驅(qū)動力的階段性體現(xiàn)。很簡單，沒有目標，有了驅(qū)動力又有什么用？只有明確了企業(yè)短中長期目標，才能驅(qū)動員工按照一個目的地前進。打個比方，如果整個企業(yè)是一輛汽車，驅(qū)動力就是發(fā)動機，最核心的東西，而目標就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發(fā)動機是不動的。

也就是說，沒有目標管理的核心驅(qū)動力是死的，是靜止的。

那么績效考核應該就是核心驅(qū)動力的檢測儀表。因為目標管理是績效考核的前提，績效考核是目標管理的結(jié)果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅(qū)動力出現(xiàn)了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。

就目標管理與績效考核對核心驅(qū)動力的影響，必須做到：目標要建立在現(xiàn)有的動力基礎之上能夠接近；績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現(xiàn)有績效向目標邁進的機制。否則，目標管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅(qū)動力，績效檢測驅(qū)動力的運轉(zhuǎn)動力，反過來驅(qū)動力確保目標的達成。

這就是目標管理與績效管理的相輔相成之處。目標時人生的追求同時也是企業(yè)發(fā)展的動力。