再也沒有如績效管理一樣讓人看不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專家和HR們，另一邊卻鮮有成功案例。老板說，中國企業(yè)的文化就搞不了績效管理，是HR們引錯了路；HR們卻說，是中國企業(yè)文化里的“老板”就搞不了績效管理，他們帶錯了隊。

于是，文化阻力成為了最好的借口，HR和老板們對于績效管理的迷戀被降至冰點，如分手的戀人一樣不愿再見。近年來，績效管理幾乎成了國內(nèi)企業(yè)的雷區(qū)，再新的方法也被他們避而遠之。他們確實是因為不了解才“相愛”，但他們真的會因為了解才分開嗎？其實，直到他們放棄績效管理，也根本沒有認清它。

老板和HR們的思路很簡單，不要和形形色色的員工談事業(yè)理想、職業(yè)素養(yǎng)和價值觀，“按勞取酬”天經(jīng)地義。所以，只要建立一個能夠評價業(yè)績的考核體系，無論它是否精準，總能把你往正路上引導。反之，沒有它就對企業(yè)沒有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話，先做起來再說。但恰恰是這種心態(tài)，讓他們一往無前地走入誤區(qū)，并最終導致績效管理項目無果而終。而文化的阻力，并非罪魁禍首。

誤區(qū)一：盲目迷信指標體系

第一類誤區(qū)來自老板和HR們心中默認的一個邏輯：目標考核不如指標考核好，無體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來有道理，目標的考核盡管可以設置“標志事件”，但顯然不如指標的考核更明確（究竟做了沒有）和更有區(qū)分度（做到什么程度了）。另外，指標的體系（如平衡記分卡）基于企業(yè)創(chuàng)造價值的價值鏈，在每一個環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

所以，每當企業(yè)啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動，到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標代表一類管理成本，沒有強大的后臺支持（如ERP系統(tǒng)），只會讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標做考核，企業(yè)必須達到一定的標準化程度�！皹藴驶�”一方面意味著企業(yè)價值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標；另一方面更意味著每個指標都能反映一定環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強行做指標體系，各環(huán)節(jié)之間的指標不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標，甚至指標對于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡單的目標管理，至少在管控上不會走偏！

誤區(qū)二：盲目推高目標值

假設HR們選擇了合適的指標，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標設置目標值。可以想象，在國內(nèi)企業(yè)沒有數(shù)據(jù)分析習慣的傳統(tǒng)下，這個環(huán)節(jié)會是多么荒謬�？己苏咝欧睢叭∑渖�，得其中；取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是占了便宜，其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領(lǐng)導怎么接招！這樣一來，激勵的作用還能發(fā)揮嗎？苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權(quán)威的損害嗎？

知名企業(yè)也難保不犯這種錯誤。萬科就曾經(jīng)啟動“股權(quán)激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，凈利潤年復合增長率不低于20%.這一目標被業(yè)界質(zhì)疑過于苛刻，甚至有內(nèi)部人士傳言激勵根本不可能實現(xiàn)。對這一評價，萬科也承認，但仍堅持認為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經(jīng)理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題？

真正科學地設置目標值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設定一定要有一個最合理的范圍，這需要專業(yè)人士通過一系列數(shù)據(jù)分析方法（如趨勢外推、戰(zhàn)略逆推、標桿比對等）來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反！

誤區(qū)三：缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

假設HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們面臨的第三個難題則是缺乏數(shù)據(jù)來支持考核。國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)是個大問題，漂亮的指標往往不能獲得數(shù)據(jù)，即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計算績效結(jié)果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數(shù)據(jù)記錄并進行分析計算的系統(tǒng)（如ERP），HR們只能在制度中設置額外的管理措施來采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，例如，規(guī)定考核者進行現(xiàn)場抽查統(tǒng)計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要么直接把數(shù)據(jù)收集處理的任務下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結(jié)果可想而知。

另一些考核者顯然意識到了這些問題，于是，干脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業(yè)績好不好，上級最有發(fā)言權(quán)”。但是，上級不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績的評價只是上級一句話，何必分幾個指標來評價？這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業(yè)績，那么，績效管理的意義又是什么呢？

最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開發(fā)的工具拿來做考核（取名為360°考核）。這是要選拔國企干部還是要考核業(yè)績？把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎？

老板和HR們應該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來再說”，因為考核的精準是循序漸進的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學者們的擔憂只會是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事實上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當你貿(mào)然打開它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關(guān)上�？冃Ч芾怼翱陀^”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設想撕開裂口，使人性之惡噴涌而出，吞噬最初的美好預期。

當你決定打開這個魔盒時，不妨問問自己，你的企業(yè)準備好了嗎？