幾乎所有的企業(yè)都希望能建立一個既能充分調(diào)動員工積極性，又能使企業(yè)人力成本支出保持在合理范圍之內(nèi)的薪酬體系。這就需要在設計薪酬體系時，充分考慮薪酬體系的激勵性、經(jīng)濟性、公平性和競爭性。實際操作中，可以通過績效管理來體現(xiàn)薪酬的激勵性，通過控制薪酬總額預算來保證企業(yè)人力成本的經(jīng)濟性，而薪酬的公平性和競爭性，除了要與企業(yè)自身的薪酬策略結合外，還要與外部薪酬數(shù)據(jù)有效結合，在內(nèi)部公平的基礎上，體現(xiàn)外部公平和競爭力。既然外部薪酬數(shù)據(jù)如此重要，那么如何獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，如何對外部薪酬數(shù)據(jù)進行篩選驗證，又如何將外部薪酬數(shù)據(jù)應用到企業(yè)薪酬設計中呢？

大多數(shù)企業(yè)往往是通過購買薪酬報告或者是聘請專業(yè)機構進行調(diào)查的方式來獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，但這種方式會受到企業(yè)所在行業(yè)、地區(qū)差異、外部數(shù)據(jù)樣本選取等因素的影響，其數(shù)據(jù)并不一定完全符合本企業(yè)實際情況，而且還要為此支付一筆不小的開支。下面分享一種簡單實用的操作方法，來解決企業(yè)外部薪酬數(shù)據(jù)選取和應用問題。

A公司是一家紡絲企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，市場前景樂觀，但公司從去年開始，員工流失率開始增加。根據(jù)人力資源部的調(diào)查，員工離職的主要原因是認為工資偏低，但人力資源部也指出，每個員工對工資的期望值不同，其參照的外部薪酬目標值也不一樣。以外部薪酬數(shù)據(jù)作為參考，如何與企業(yè)內(nèi)部薪酬對接，成為A公司薪酬設計中的一個難題。

要想建立能與外部薪酬對接的薪酬體系，可以參考以下操作步驟：

第一步：前期準備工作

1　內(nèi)部職位評估。職位評估的目的是將企業(yè)各個崗位按職級列出職位矩陣，用于確定崗位間的相對價值，解決企業(yè)崗位排序的問題。級別越高，評估的分數(shù)就越高。

2　收集關鍵崗位外部薪酬數(shù)據(jù)。人力資源部在參照本企業(yè)所在的地區(qū)或行業(yè)，收集某一崗位外部薪酬數(shù)據(jù)時，要至少分三個薪酬水平取值，即市場較高水平（75分位）、平均水平（50分位）、中下水平（25分位）。

收集外部薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要有以下幾種：第一，通過網(wǎng)站、報紙、出版物進行數(shù)據(jù)收集；第二，通過問卷進行調(diào)查收集：第三，通過員工招聘和員工離職過程中的面談進行收集，了解相關崗位的外部薪酬情況。

第二步：對外部數(shù)據(jù)進行分類整理

在外部薪酬數(shù)據(jù)收集過程中，所得到的都是一些零散數(shù)據(jù)，一些崗位的薪酬數(shù)據(jù)也無法獲得，而且這些數(shù)據(jù)還不能直接應用，需要進行分類整理。首先要剔除外部數(shù)據(jù)中偏離度較大的數(shù)據(jù)，然后將這些崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位等級相對應，并按照從小到大的順序排序（如表1）。

第三步：對外部數(shù)據(jù)進行回歸分析

在收集外部薪酬數(shù)據(jù)時，只是對部分崗位的數(shù)據(jù)進行采集，并不能涵蓋企業(yè)內(nèi)部的所有崗位，而且這些數(shù)據(jù)的可靠性還要進一步驗證。這時就需要對這些數(shù)據(jù)進行回歸分析。

首先，繪制外部數(shù)據(jù)的散點圖，坐標軸上每一個外部數(shù)據(jù)都對應一個職級。然后根據(jù)散點的分布，繪制出散點的指數(shù)分布曲線，求出指數(shù)分布公式和方差（如圖1）。這樣，就能得出一張完整的外部薪酬曲線分布圖，從統(tǒng)計學角度看，當方差大于0.7時，相關數(shù)據(jù)既可以被采用。

使用回歸分析的好處有兩個方面。一方面，回歸分析中擬合的趨勢線，是所有外部數(shù)據(jù)分布的一種規(guī)律，可以大大減少單個數(shù)據(jù)所造成的誤差：另一方面，根據(jù)擬合出的薪酬曲線公式，可以求出任意職級的外部薪酬水平的分布值（如表2），能夠彌補外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查過程中取樣不足的缺陷。

第四步：確定公司薪酬設計水平

有了外部薪酬之后，接下來要做的就是將企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部薪酬水平進行對接。首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定公司的薪酬策略。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)及發(fā)展戰(zhàn)略的不同，企業(yè)薪酬策略可分為四種，即領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、混合型策略。領先型策略，其薪酬往往會采取大于市場75分位水平：跟隨型策略一般會采取市場50分位水平；滯后型策略一般采取市場25分位水平；混合型策略則是根據(jù)企業(yè)對不同類型人才的需求，采取不同的市場水平，這一薪酬策略也被大多數(shù)企業(yè)所接受。A公司最終采取的是混合型薪酬策略，在設計薪酬水平時，針對不同職級，選取不同分位的外部薪酬數(shù)據(jù)參考值（如表3）。

選好參考值之后，需要對選取值的散點圖進行二次回歸，得出公司內(nèi)部薪酬曲線（如圖2），根據(jù)薪酬曲線公式，求出Y值，即公司薪酬的設計值。

第五步：確定各級薪檔

首先，以設計值作為中值，根據(jù)不同的職級，確定各級別的薪級幅度，一般在20％～150％之間，級別越高，級幅越大（如表4）。

設定好級幅后，還要設定薪檔，薪檔的設計應體現(xiàn)出對員工的激勵性，即要讓優(yōu)秀的員工有上升空間，又要為新員工定薪留有余地，要盡可能多地將員工現(xiàn)有薪酬包括其內(nèi)。

最后，根據(jù)設計值、級幅、薪檔，計算出各薪檔的具體薪酬數(shù)額，得出薪級薪檔表（如表5）。

通過以上操作步驟，企業(yè)就可以有效地將零散的外部薪酬數(shù)據(jù)與企業(yè)內(nèi)部崗位價值相結合，建立起符合本企業(yè)實際需要的薪酬體系，充分體現(xiàn)薪酬的外部公平和內(nèi)部公平。