十多年來，我一直在努力界定，是什么能讓工作環(huán)境產(chǎn)生持久的高生產(chǎn)力，這不只是為了我們的大型企業(yè)客戶，也是為了我們公司（The Energy Project）自己的員工。也許我發(fā)現(xiàn)的最重要因素莫過于信任了。

盡管我們了解雇主渴望有個放之四海皆準(zhǔn)的政策和做法，但究竟是什么激勵員工，仍然是復(fù)雜、晦澀難明的事情。也許就是這個原因，我真的覺得瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）命令雅虎在家工作的員工搬回辦公室工作的決定，既短視又徒勞無益；而百思買（Best Buy）的休伯特·喬利（Hubert Joly）正在做同樣的事。

問題是：如果員工想要利用在家工作制度渾水摸魚，那無論他們是否呆在辦公室內(nèi)都會那樣做。更加密切監(jiān)督他們是件費錢費力的事，而且最后會以失敗收場。在家工作、干勁十足的員工，被召回辦公室工作可能會感到忿恨不滿，更有可能另謀出路。

在這件事的核心，梅耶爾和喬利的問題是缺乏信任。無論出于何種原因，他們已經(jīng)失去信任，不信任員工能夠就如何善盡職責(zé)、增加公司的價值，為自己作出負(fù)責(zé)任的決定。不信任會招致不信任的回報，只會摧毀員工的動機，而不是點燃它。如果對待員工有如孩童，則他們很可能行事有如孩童。種瓜得瓜，種豆得豆，不管是好是壞。

身為雇主，我持續(xù)關(guān)注每位員工的一個主要問題是：究竟是什么能激勵此人充滿干勁，不受羈絆，持續(xù)作出最佳表現(xiàn)？我的目標(biāo)是以我能辦到的最佳方式去滿足這些需求，不會給其他人造成不當(dāng)?shù)呢?fù)擔(dān)。

畢竟，我不太在意員工在哪里工作，我重視的是他們能夠創(chuàng)造的價值，不論他們是在何處創(chuàng)造的。要換取這樣的價值，必須給予員工基于信任的責(zé)任制的自主權(quán)。

身為CEO，大多數(shù)日子里，我自己上午會在家工作一兩個小時，因為那時很安靜，我不會分心。我覺得對我來說，這是寫作和完成其他需要高度專注的活動的最佳方式，我知道其他多位商界領(lǐng)袖也是如此。

我們團隊的資深成員之一是個35歲的女士，育有三個不到九歲的孩子。她的住所離辦公室九十分鐘的車程。我希望她天天進我們的辦公室，因為我喜歡在問題出現(xiàn)時，能與她討論。我也喜歡有她這個同事在辦公室內(nèi)。

但要做到這一點，她每天必須花費令人疲累的三小時上下班，這對工作或?qū)λ�的家庭都是巨大的成本，不僅耗時間，而且費精力。要求她天天上下班只會使她更加疲勞、怨恨和減損績效。

相反地，我們一開始就讓她每周在辦公室工作兩天，也就是在我們安排重要會議的日子。我們也在這些天抽出時間，讓整個團隊作腦力激蕩，集思廣益。

我們團隊的另一位女士，有兩個十幾歲的孩子，她需要經(jīng)常出差。她出差回來后，第二天通常會在家工作：既可休養(yǎng)生息，也有較多時間與她的家人相處。

我們的另外兩位工作人員（一名男性和一名女性），他們大多在辦公室工作，這是出于個人喜好，但他們也有年幼的孩子，如果孩子放假在家或生病了，他們就會在家工作。

有兩位比較年輕、已婚的團隊成員，最近請調(diào)到阿姆斯特丹待八個月，原因無它，只是他們想體驗另一種文化。起先，我有些生氣。但由于科技使他們能夠在任何地方工作，我們能夠安排這件事。他們同意在我們平常的工作時間工作，每兩個月到辦公室工作一周。到目前為止，看來大家搭配得非常良好。

這些人個個都有高生產(chǎn)力。我確實有一些時候，發(fā)現(xiàn)自己希望我們?nèi)�體團隊成員有較多時間待在辦公室內(nèi)，甚至?xí)�想知道在我沒有收到他們的信息時，他們在做些什么。

每當(dāng)出現(xiàn)這些感受，我會深吸一口氣，提醒自己，我的同事們都是成年人了，能夠自行決定如何善盡職責(zé)，而且一切良好的合作關(guān)系，都需做一些妥協(xié)。

話說回來，還是要信任。給予他人信任，別人也會信任你。十多年來，沒有員工選擇離開我們公司。你越是滿足員工的需求，他們也會更加滿足你的需求。