在這個(gè)世界上，唯一不變的就是變化，唯一確定的就是不確定。在日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對不確定性的一把“金鑰匙”。在總結(jié)寶潔公司的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，寶潔前任C印雷富禮說：“每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應(yīng)對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會時(shí)都會遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng)新。”并非僅僅是寶潔公司，創(chuàng)新是所有企業(yè)面向未來生存的必行之舉。

全員創(chuàng)新才是真創(chuàng)新的概念絕對不只是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，而是全面的工作創(chuàng)新，即需要全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新。全員創(chuàng)新就是企業(yè)所有員工都在用創(chuàng)新理念來嘗試創(chuàng)新與推廣創(chuàng)新，通過創(chuàng)新來改善工作、提高效率與增加效益。而全過程創(chuàng)新既是持續(xù)創(chuàng)新的概念――在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都很重要，同時(shí)也有在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)細(xì)節(jié)上追求創(chuàng)新的含義，就是說創(chuàng)新不僅僅存在于技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，還存在于供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等一切經(jīng)營管理環(huán)節(jié)。

然而，有些企業(yè)老板總是在感嘆企業(yè)缺少人才，創(chuàng)新管理學(xué)者杰弗里？摩爾指出，創(chuàng)新與惰性是一對孿生兄弟，惰性就如魔鬼。對很多渴求創(chuàng)新的公司而言，抗擊惰性之魔是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。尤其是創(chuàng)新型人才。其實(shí)，企業(yè)創(chuàng)新乏力往往并非是缺少創(chuàng)新人才所致，而是由于自身陷入“創(chuàng)新惰性”造成的。每一位員工都有創(chuàng)新的天賦，只不過他們創(chuàng)新的激情與潛能沒有被激發(fā)與釋放出來。從管理學(xué)角度來講，員工的惰性不僅會表現(xiàn)為他們對所從事的職業(yè)的冷漠和不關(guān)心，而且還會表現(xiàn)為對自身工作的一種消極逃避、得過且過、安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的行為選擇。

通常，員工所表現(xiàn)出來的創(chuàng)新惰性是在一定條件下產(chǎn)生的，是由于企業(yè)自身存在著潛在的不利于創(chuàng)新的因素。其實(shí)，員工是具有主動追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，通過卓越的工作業(yè)績來獲取物質(zhì)與精神回報(bào)的訴求。很多員工也清楚，卓越的工作業(yè)績往往要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)新固然艱難，但也確實(shí)是創(chuàng)造佳績的一個(gè)最佳途徑。所以，只要企業(yè)具備創(chuàng)新的“硬件”環(huán)境與“軟件”環(huán)境，并加以有效激勵(lì)，每個(gè)員工就都會努力工作，并將創(chuàng)新力發(fā)揮到最大化。

創(chuàng)新惰性的原因那么，究竟是什么原因，導(dǎo)致員工墨守成規(guī)而不愿意推陳出新呢？

第一，恐于創(chuàng)新。員工對于工作創(chuàng)新的悉懼，主要集中在三個(gè)方面：一是擔(dān)心創(chuàng)新失敗及承擔(dān)失敗的責(zé)任。二是恐懼創(chuàng)新革了自己的命，即因創(chuàng)新而成為企業(yè)內(nèi)部的眾矢之的，恰是“出頭的椽子先爛”。三是害怕創(chuàng)新給自己找麻煩，增加不必要的工作量，因?yàn)樵谟行﹩T工心中“多一事不如少一事”。

第二，疲于創(chuàng)新。企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)與推動員工創(chuàng)新，會讓員工的創(chuàng)新壓力過大。員工長期投身于創(chuàng)新之中，容易導(dǎo)致身心交瘁。這類企業(yè)就如同“榨汁機(jī)”，把員工的“創(chuàng)新細(xì)胞”榨得一干二凈，長期下去員工就變得沒“想法”了。所以說，企業(yè)過度追求創(chuàng)新也是一個(gè)誤區(qū)，不僅容易導(dǎo)致員工忽視了基礎(chǔ)工作，而且還會影響員工工作的積極性和主動性。有的員工甚至?xí)�為了“�?chuàng)新”，連本應(yīng)承擔(dān)的基礎(chǔ)工作都無心去做，整天挖空心思琢磨“歪點(diǎn)子”、出“餿主意”，來應(yīng)付上級的檢查和考核，長此以往便形成不良的工作動機(jī)和價(jià)值取向。

第三，懶于創(chuàng)新。員工懶于創(chuàng)新的原因多種多樣：企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，而且也不把創(chuàng)新作為績效考核項(xiàng)目；員工對創(chuàng)新沒興趣，安于現(xiàn)狀，甚至得過且過；創(chuàng)新得不到企業(yè)重視，甚至還會給員工帶來不必要的麻煩，比如被指責(zé)“不務(wù)正業(yè)”；員工對創(chuàng)新缺乏長期堅(jiān)持力，時(shí)而頭腦發(fā)熱，時(shí)而因意志懶惰而放棄等�？梢哉f，員工既不“居安思�！�，也不“居危思安”。

第四，囿于創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式、規(guī)章制度、企業(yè)文化等方面都可能成為創(chuàng)新的枷鎖與鐐銬，導(dǎo)致員工很難創(chuàng)新“起舞”。戴爾公司曾以兩大創(chuàng)新改變電腦產(chǎn)業(yè)：一個(gè)是以電話或網(wǎng)絡(luò)直銷，另一個(gè)是接單后生產(chǎn)和即時(shí)供應(yīng)模式。這兩大創(chuàng)新曾給戴爾帶來很大的成本優(yōu)勢，但后來卻被廣泛復(fù)制。在組織流程、商業(yè)模式已經(jīng)成型的情況下，慣性力量巨大，改變策略會使那些希望戴爾的高效率帶來高利潤率的投資者感到不安。所以，在戴爾公司內(nèi)部，任何突破模式的想法都是不被允許的，而是要固守所謂的戴爾模式，結(jié)果企業(yè)吃了大虧。

第五，傲于創(chuàng)新。很多企業(yè)或員工不去創(chuàng)新，是因?yàn)橛X得自己已經(jīng)走在了競爭對手前面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)先于其他企業(yè)，于是試圖停下來喘口氣。這種驕傲心態(tài)是已經(jīng)比較成功的企業(yè)遭受挫折的重要原因，任何企業(yè)在任何時(shí)期，都沒有驕傲的本錢，企業(yè)必然要為之付出代價(jià)。

創(chuàng)新潛能怎么激發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)的重要工作主題之一，必須加以系統(tǒng)操作：●制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)要制訂實(shí)施全員創(chuàng)新戰(zhàn)略，開展“360度創(chuàng)新”，既有全過程、全方位的外部需求，又有充實(shí)內(nèi)涵、集智集力的內(nèi)在要求，更有時(shí)不我待、只爭朝夕的緊迫訴求，打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型企業(yè)，這樣就可以為員工開展創(chuàng)新工作明確目標(biāo)、方向與規(guī)則。一個(gè)員工作為企業(yè)的一分子，須切身體會以創(chuàng)新為主題的工作氛圍，如果自己不努力地去創(chuàng)新，那么就意味著落后，意味著被淘汰。

比如，遼寧瓦軸集團(tuán)制定并施行了“制高點(diǎn)”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，就是要在技術(shù)、產(chǎn)品和市場上全力搶占世界軸承的制高點(diǎn)。把創(chuàng)建技術(shù)創(chuàng)新體系放在工作的首位，以技術(shù)中心為牽頭單位，公司質(zhì)量保證部、規(guī)劃發(fā)展部、各個(gè)子公司、分廠分工負(fù)責(zé)，形成了全員參與、上下密切配合的技術(shù)創(chuàng)新體系。

●建立創(chuàng)新機(jī)制。創(chuàng)新機(jī)制主要包括組織、模式、文化、制度、流程等方面，這是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新、系統(tǒng)性創(chuàng)新、全程化創(chuàng)新、全員創(chuàng)新的有力保障與支持，或者說是創(chuàng)新的“軟環(huán)境”。

第一，通過成立相關(guān)創(chuàng)新組織行使創(chuàng)新管理職能。比如盛大網(wǎng)絡(luò)成立了“創(chuàng)新委員會”。又如，海爾集團(tuán)工會為將員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果落到實(shí)處，專門成立了員工創(chuàng)新成果經(jīng)營公司，集團(tuán)各單位工會也成立了員工創(chuàng)新成果經(jīng)營分公司，由各級工會主席親自掛帥，把員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果列入重點(diǎn)工作，確定目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)責(zé)任人，實(shí)行“人單合一”，經(jīng)營成果與個(gè)人升遷、升級達(dá)標(biāo)、收入掛鉤，極大地激發(fā)了責(zé)任人經(jīng)營員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果的工作熱情。

第二，創(chuàng)新必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，擁有個(gè)性化的創(chuàng)新模式。諸如寶潔公司的開放式創(chuàng)新模式，在2000年推出了“聯(lián)系+發(fā)展”（Connect Develop）的創(chuàng)新模式，即不僅僅依賴于內(nèi)部員工，打開公司圍墻、聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行有目的的創(chuàng)新，再通過技術(shù)信息平臺，讓各項(xiàng)創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配置。

第三，創(chuàng)新文化就如創(chuàng)新的土壤與空氣，離開文化支撐任何創(chuàng)新行動都是空談。尤其是企業(yè)要建立容忍失敗的創(chuàng)新文化，這樣就可以打消員工害怕創(chuàng)新失敗而擔(dān)責(zé)的顧慮。比如百度對創(chuàng)新失敗采取了一種相當(dāng)寬容的態(tài)度，即失敗了沒有關(guān)系，不會受到任何懲罰，但必須認(rèn)真總結(jié)并找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。又如3H公司，鼓勵(lì)創(chuàng)新，也容忍失敗。3H公司向員工充分授權(quán)，鼓勵(lì)員工了解并發(fā)現(xiàn)客戶的需求。在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工可以利用公司內(nèi)部設(shè)立的起源基金及15％的開拓基金，研究和開發(fā)創(chuàng)新性的解決方案，而創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)由公司承擔(dān)。

第四，創(chuàng)新流程是從創(chuàng)意到成果乃至順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化的程序保障。在3M公司，當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)新的構(gòu)思或者創(chuàng)意時(shí)，就會組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的冒險(xiǎn)隊(duì)負(fù)責(zé)培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。隊(duì)員始終開發(fā)產(chǎn)品，直到它成功或失敗，然后再回到各自原先的崗位上，繼續(xù)搞新產(chǎn)品的開發(fā)。

第五，創(chuàng)新制度是創(chuàng)新活動的操作規(guī)則與實(shí)施保障，其最核心的是創(chuàng)新激勵(lì)制度。重賞之下必有勇夫，但創(chuàng)新激勵(lì)絕對不局限于獎(jiǎng)金，還要有多種形式。比如烏氈帽酒業(yè)公司，制定了《創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度》，該制度將創(chuàng)新獎(jiǎng)分為營銷、科技、管理、團(tuán)隊(duì)和合理化建議5類，每類獎(jiǎng)還分為不同的級別，不僅發(fā)放證書，參加優(yōu)秀員工評選時(shí)還有一定的加分，另獎(jiǎng)勵(lì)帶薪假期，最高獎(jiǎng)金為1萬元。還有很多企業(yè)設(shè)立了創(chuàng)新基金，諸如盛大網(wǎng)絡(luò)、中興通訊，在“創(chuàng)新基金”的平臺下，存在于每一個(gè)員工頭腦中的新思路、新技術(shù)、新項(xiàng)目的元素靈感都可以被充分發(fā)掘并被發(fā)揚(yáng)光大。

●搭建創(chuàng)新平臺。實(shí)際上，創(chuàng)新平臺是一個(gè)綜合概念，主要是指為員工創(chuàng)新提供“硬件支持”，諸如組織、場所、技術(shù)、設(shè)備、渠道、活動等等。當(dāng)然，這里的組織不是指創(chuàng)新管理組織，而是指創(chuàng)新執(zhí)行組織，或者說創(chuàng)新執(zhí)行平臺。比如，寶鋼分公司的孔利明式科技創(chuàng)新小組，就是開展群眾性科技創(chuàng)新活動的抓手。通過這個(gè)創(chuàng)新平臺，寶鋼公司大力開展技術(shù)培訓(xùn)、職工技術(shù)比武等活動，以發(fā)現(xiàn)并吸納優(yōu)秀技能人才。同時(shí)，定期織科技創(chuàng)新小組成員參加上海市、全國發(fā)明展并推薦優(yōu)秀成果參賽等。另外，基層單位也紛紛利用自身優(yōu)勢，為孔利明式科技創(chuàng)新活動搭建平臺，如熱軋廠的“創(chuàng)新協(xié)會預(yù)備會員制和會員年度創(chuàng)新積分制”，以及鋼管廠“單項(xiàng)創(chuàng)新明星評選”等活動的開展，大大促進(jìn)了創(chuàng)新成果的誕生。

又如，陜鼓動力公司開辟了很多渠道鼓勵(lì)員工創(chuàng)新：暢通的創(chuàng)新建議路徑，職工創(chuàng)新博覽會，每年兩三個(gè)億的研發(fā)投入，以工人命名的新工藝操作方法等等。公司為一名叫張戟的員工設(shè)立了一個(gè)特殊的崗位――“張戟?jiǎng)?chuàng)新工作室”。作為一個(gè)“思想勞動者”，本是陜鼓研發(fā)部試驗(yàn)室一名普通電工的張戟，已經(jīng)為公司解決了很多實(shí)際應(yīng)用過程中的難題，節(jié)約了大量的人力、物力和財(cái)力。

●樹立創(chuàng)新樣板。榜樣的力量是無窮的，通過建立創(chuàng)新樣板，既是對創(chuàng)新功臣的一種獎(jiǎng)勵(lì)，也是對其他員工的一種示范與引導(dǎo)，吸引他們積極參與到創(chuàng)新中來。

創(chuàng)新樣板主要有三種形式：一是評選明星員工。海爾集團(tuán)每年評選出生產(chǎn)一線員工“十大創(chuàng)新明星”、“十大合理化建議明星”，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會親自為獲獎(jiǎng)員工頒獎(jiǎng)。二是打造項(xiàng)目品牌，即以核心創(chuàng)新員工名字命名創(chuàng)新項(xiàng)目。寶鋼集團(tuán)常州軋輥公司以員工名字命名創(chuàng)新項(xiàng)目，如《“管達(dá)治”可調(diào)節(jié)鏜排》項(xiàng)目就是以員工管達(dá)治的名字命名的，該項(xiàng)目對原一體式鏜床進(jìn)行合理改進(jìn)，使鏜床實(shí)現(xiàn)循環(huán)使用，改進(jìn)工藝還可向數(shù)控龍門銑床等推廣。三是打造品牌員工。這既是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)，也是一種“專業(yè)職稱”。諸如青島港（集團(tuán)）有限公司大港分公司裝卸二隊(duì)副隊(duì)長皮進(jìn)軍，因在裝卸作業(yè)、化肥灌包方面取得了可喜的創(chuàng)新業(yè)績，在2004年10月，皮進(jìn)軍被青島港集團(tuán)命名為“進(jìn)軍灌裝”品牌和“進(jìn)軍裝車”品牌。