所有的公司都在投入更多的資源招募員工，重新設(shè)計工作和薪酬計劃以吸引更多的應(yīng)聘者，以及投入更多精力挽留現(xiàn)有的員工。

這類變化大多數(shù)都是對員工管理有益的。我們很難反對公司把工作職位變得讓應(yīng)聘者覺得更加容易得到、對他們更加有吸引力、使他們更加向往，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源專業(yè)人士必須警惕一個趨勢，那就是：不斷增大的招人壓力迫使人力資源部降低招聘決策的標(biāo)準(zhǔn)。一旦職位長時期空缺，負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理和員工就會降格以求，從尋找最佳人選降低為愿意接受這份工作、并且符合該職位的最低要求的人。

這是個很大的錯誤，而且是個代價很高的錯誤，原因有三：

首先，如果招錯了人，就會增加你的招聘成本。因為招錯人的結(jié)果就是要么他們早早辭職，要么他們很快被公司炒掉。招聘錯誤意味著在招聘成本已經(jīng)很高的情況下為同一個職位重復(fù)招人。

第二，聘用不合格的人意味著放棄了聘用其他資質(zhì)更好的人的機(jī)會。僅僅為了趕快填上職位空缺而選擇資質(zhì)較差的人，說明你沒有留出足夠的時間去找到真正符合條件的人就結(jié)束了招聘過程。更糟的是，被你忽略掉的資質(zhì)更好的人可能很快就被你的競爭對手從人才市場上挑走了。

第三，聘用不合格的人會增加你現(xiàn)有員工的流失率。人以群分，精英喜歡和精英合作。如果你的明星員工認(rèn)為你公司的招聘標(biāo)準(zhǔn)正在下降，就會開始在別的公司尋找合適職位，因為這樣他們才能跟專業(yè)的精英合作。

公司看過去：甄選方法要正確

當(dāng)一家公司決定降低其人才招聘標(biāo)準(zhǔn)的時候，它實際上就是降低了對以下幾個有關(guān)應(yīng)聘人員的問題的關(guān)注程度：

他們是否符合這份工作的最低要求？

他們是否具備出色完成這份工作所必需的經(jīng)驗和教育背景？

他們是否具備滿足未來的工作需要所必須具備的種種潛能？

這份工作與他們的工作目標(biāo)相吻合嗎？

放寬以上這些標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然可以讓更多的人入選。問題是，任何招聘流程的改變，如果導(dǎo)致被篩選掉的人數(shù)越來越少，則可能會增加選中不合格人選的幾率。

關(guān)鍵在于如何在增加應(yīng)聘人數(shù)的需要和降低聘用錯誤人選的風(fēng)險之間取得平衡。要想在這方面做到最好，就必須系統(tǒng)地審視那些建立在必備條件、工作經(jīng)驗、潛能和工作目標(biāo)等要素基礎(chǔ)之上的人才甄選方法，是否需要改變以及改變會帶來什么影響。

必備條件。必備條件是職位候選人絕對必須擁有的，否則根本不予考慮。這些條件的用處在于使公司避免用錯人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨額損失的人。造成這樣的結(jié)果可能是由于公司違反聘用法律；聘來的員工有損害公司利益的行為，例如偷竊；或者聘來的這些員工缺乏最基本的任職資質(zhì)，以至于無法完成某些重要的工作任務(wù)，可能會使公司蒙受財產(chǎn)損失，可能對他們自己、客戶或同事造成傷害。

在把必備條件應(yīng)用于聘用決策時，必須嚴(yán)格遵照招聘標(biāo)準(zhǔn)而且毫不妥協(xié)。不能允許負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理在必備條件這一關(guān)網(wǎng)開一面。如果允許招聘經(jīng)理為個別人網(wǎng)開一面，很可能會聘用一個給公司帶來巨大災(zāi)難的人。

工作經(jīng)驗和教育背景。有一個最佳方法能夠減少應(yīng)聘者數(shù)目，這就是：在工作經(jīng)驗和教育背景上設(shè)定非常高的要求。招聘經(jīng)理可以通過詢問應(yīng)聘者諸如是否擁有“3到5年的市場營銷工作經(jīng)驗”或者“化學(xué)工程的學(xué)士學(xué)位”之類的問題進(jìn)行迅速的篩選。不過，這類根據(jù)工作經(jīng)驗和教育背景標(biāo)準(zhǔn)來篩選應(yīng)聘者的方法也存在問題，就是它會使選擇范圍過于狹窄和過于局限，即使應(yīng)聘者能夠適應(yīng)工作也是如此。

公司不應(yīng)該根據(jù)應(yīng)聘者過往的工作經(jīng)驗和教育背景來決定是否聘用員工，而是應(yīng)該根據(jù)他們以往的工作經(jīng)驗和教育背景，來判斷他們是否已經(jīng)具備職位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用與否的決定。

在根據(jù)工作經(jīng)驗和教育背景設(shè)定甄選標(biāo)準(zhǔn)的時候，要把下列問題謹(jǐn)記于心：這些標(biāo)準(zhǔn)為什么重要？你認(rèn)為應(yīng)聘者具備某種程度的工作經(jīng)驗或教育背景就會使他們擁有什么樣的能力？除此之外，應(yīng)聘者是否可以通過其他途徑獲得這些能力？

能力強(qiáng)的人可能在某個職位上干一年，就能學(xué)到別人可能需要花五年甚至更久的時間才能學(xué)到的經(jīng)驗。所以，公司應(yīng)該鼓勵招聘經(jīng)理考慮那些工作經(jīng)驗和教育背景可能看起來與原來的要求有所不同，但同樣可以通過這些獲得符合職位要求的能力的應(yīng)聘者。例如，很多零售公司會考慮聘用曾經(jīng)當(dāng)過老師的人來擔(dān)任店面經(jīng)理。盡管當(dāng)老師和當(dāng)?shù)昝娼?jīng)理看起來差距相當(dāng)大，但實際上這兩種職業(yè)對于計劃、組織和與人溝通的能力等方面的要求是非常相似的。

潛能。了解過去的工作經(jīng)驗并非評估應(yīng)聘者的潛能的唯一途徑。你可以采用性格測量和能力測試之類的行為評估工具，它們可以提供有關(guān)應(yīng)聘者對于不同工作所體現(xiàn)出來的能力的大量信息。通常，這些工具對于應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)的預(yù)測，要比根據(jù)以往工作經(jīng)驗所得到的評估結(jié)果準(zhǔn)確得多。

但是，這類工具相對比較復(fù)雜，使用時必須很小心。使用經(jīng)過合理驗證的行為評估方法，會系統(tǒng)地提升你所招募的員工的素質(zhì)，但是設(shè)計不當(dāng)?shù)脑u估方法會帶來相反的效果。

如果你認(rèn)為對員工的招聘必須著重強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的潛能，那么你的公司就要做好準(zhǔn)備，去管理很有才能但經(jīng)驗不足的員工。聘用有很大潛能的員工，其好處在于他們是可以培養(yǎng)的好苗子，不利之處則是你要投入大量的時間和資源來發(fā)揮他們的潛能。這就需要大力支持他們?nèi)ソ邮芴魬?zhàn)并容許他們犯錯，因為想要得到任何有意義的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，這些是不可避免的。

靈活處理。在職位安排中要保持一種靈活處理的思維。首先要檢驗?zāi)愕穆毼话才帕鞒�，找出對�?yīng)聘流程影響最大的因素。然后，用既可以增加合格應(yīng)聘者的人數(shù)，又不至于使過多的不合格的應(yīng)聘者流入甄選流程的方法，來測試一下這些因素會發(fā)生怎樣的變化。比如，某些情況下你可能需要增加某些方面的必備條件（例如潛能），同時降低其他方面的必備條件（例如工作經(jīng)驗）。

記住，你的目標(biāo)不僅僅是簡單地增加應(yīng)聘者的數(shù)量或縮短招到人填補(bǔ)職位空缺的時間，還要提高你的公司更快速地找到合適應(yīng)聘者的能力。

人才看過來：工作目標(biāo)要匹配

公司在招聘的時候，必須謹(jǐn)記應(yīng)聘者的主要工作目標(biāo)。如今的應(yīng)聘者都能理直氣壯地對想要招聘他們的公司說：“很多工作都能給我想要的薪水，除此之外，你還能給予什么我想要的東西？”

人們對于工作的要求多種多樣，主要取決于他們的個人偏好，以及他們所處的職業(yè)生涯階段。大多數(shù)應(yīng)聘者的主要工作目標(biāo)跟以下七個方面的一個或多個有關(guān)系：

薪酬和福利。這份工作能解決我的財務(wù)負(fù)擔(dān)并且滿足我對報酬的要求嗎？對于大多數(shù)的工作崗位而言，這個問題取決于應(yīng)聘者對生活水準(zhǔn)的要求，以及他們在其家庭中是否擔(dān)當(dāng)主要的經(jīng)濟(jì)來源的支柱。但對于有些應(yīng)聘者來說，薪酬和福利更多的是體現(xiàn)他們的地位，而他們實際上并沒有這么高的財務(wù)需求。

工作時間安排。這個職位的工作或出差時間是否能配合我的非工作時間的安排？當(dāng)你是為按小時計薪的職位招聘員工的時候，工作時間安排的重要性就非常突出。

工作地點。這份工作能不能允許我住在我想住的地方？這個問題越來越凸顯出重要性，因為應(yīng)聘者比以前更加不愿意為了工作更換住所。

工作安全感/工作穩(wěn)定性。這份工作能否適當(dāng)?shù)亟o我安全感？盡管報章雜志的文章老是討論越來越高的員工流失率和“終身雇用時代”的終結(jié)等話題，很多應(yīng)聘者還是非�？粗毓ぷ靼踩�感。

個人發(fā)展的可能性。這份工作能否讓我有機(jī)會學(xué)習(xí)新的技能和培養(yǎng)新的能力？這個目標(biāo)對于能力強(qiáng)的員工尤其重要，無論這只是一個按小時計薪的初級職位，還是一個資深的專業(yè)人士才能從事的職位，都是這樣。

工作類型。這份工作能否讓我做自己喜歡做的事情？這跟實際的工作任務(wù)和工作的實行方法有關(guān)。例如，一個電腦程序員可以單獨工作，也可以在一個高度合作的團(tuán)隊環(huán)境中工作。而他們喜歡哪一種工作環(huán)境，則在很大程度上取決于個人喜好。

公司類型。這家公司的形象和愿景能否得到我的認(rèn)同？對于應(yīng)聘者而言，這一目標(biāo)的重要性因人而異。有些應(yīng)聘者會非常關(guān)注有社會責(zé)任感或公眾品牌形象跟他們自己的個人信仰相契合的公司。別的應(yīng)聘者則會把他們自己的個人觀點和價值觀與公司公眾形象嚴(yán)格區(qū)分開來。

你如果發(fā)現(xiàn)很難找到足夠多的應(yīng)聘者，那么也許通過以上幾個方面系統(tǒng)地審視你對應(yīng)聘者所宣稱的價值主張，這樣會有所幫助。

審視你提供給員工的內(nèi)容，以及你跟應(yīng)聘者交流這些內(nèi)容時所采用的方法是否有效。相對于別的公司，在工作類型、薪酬福利，或生活方式方面，你能夠給予應(yīng)聘者什么樣的“競爭差異”？應(yīng)聘者會不會因為錯誤的原因而對這份工作產(chǎn)生某些看法，進(jìn)而自動選擇放棄？

例如，應(yīng)聘者會不會認(rèn)為某些崗位要求他們按照某種他們不愿意的時間安排來工作，而實際上這種安排不會發(fā)生？或者他們會不會錯誤地以為某些福利是他們不可能得到的？應(yīng)聘者對崗位的期待是否與該崗位的實際工作情況相吻合，這一點你需要調(diào)查清楚。

向應(yīng)聘者提供崗位出價的時候，要鼓勵招聘經(jīng)理和招聘人員主動地與應(yīng)聘者進(jìn)行有效的交流，了解他們想要從這份工作中得到什么。盡量超越“表面目標(biāo)”深挖下去，了解他們真正想要從這份工作中得到的東西。

例如，當(dāng)你在為按小時計薪的職位進(jìn)行招聘時，應(yīng)聘者通常都會表示希望是全職工作，但是公司卻常常只能提供兼職的職位。對此，招聘經(jīng)理的慣常做法就是對這種需要的不匹配視而不見，隨便把人招進(jìn)來就算了。這是很糟糕的做法，因為這些應(yīng)聘者可能是騎驢找馬—先做著這份兼職，等找到符合他們目標(biāo)的全職工作就走人。

所以，在這種現(xiàn)實情況下，招聘經(jīng)理有什么更好的方法來處理呢？方法之一是就應(yīng)聘者為什么想要全職工作的問題與他們進(jìn)行深入的探討。不會有人為了能夠在所有工作時間里都能工作而去找全職工作。他們想要全職工作是因為他們認(rèn)為全職工作跟他們的工作目標(biāo)，諸如薪水、福利，或個人發(fā)展機(jī)會等相匹配。

招聘經(jīng)理應(yīng)該去了解和發(fā)現(xiàn)這些目標(biāo)，這樣才能更準(zhǔn)確地把握應(yīng)聘者的需要和工作所能提供的內(nèi)容之間的差距。這類探討可能有助于找出別的方法來滿足應(yīng)聘者的需要，例如讓他們知道，其實不需要全職工作也可以得到某些福利。

所有的應(yīng)聘者都想在能夠直接或間接支持他們的個人目標(biāo)和雄心壯志的公司工作。讓應(yīng)聘者覺得你很認(rèn)真地對待他們的工作目標(biāo)，是建立信任和樹立他們對公司的信心的好方法。

與此同時，不要向應(yīng)聘者暗示你無法實現(xiàn)的承諾。大多數(shù)應(yīng)聘者心里都明白，沒有什么工作能夠滿足他們所有的工作目標(biāo)。所以在企業(yè)所面臨的限制條件之下，你只要在能夠做到的范圍內(nèi)誠懇地承諾，用靈活的方式盡可能多地滿足他們的工作目標(biāo)，就能夠在很大程度上提升你的公司在應(yīng)聘人群中的雇主品牌。