A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經達到1000多人。但是，每到調薪時期，HR經理都被搞得焦頭爛額。因為各部門的經理總是會提交一長串需要加薪人員的名單，而且總會有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經理不得不硬著頭皮要求各部門經理將加薪名額控制在一定比例以內。有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的面前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經理推到了窘境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度…… 

B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經突破5000人。但是，B公司HR經理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規(guī)則，但是，每到調薪時，HR經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程要反復5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調薪名單的員工的投訴。HR經理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經理處。最后的結果是員工得到一定程度的調薪，HR經理受到眾人的埋怨。

許多HR也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學基礎的調薪；B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規(guī)則與溝通上明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。

調薪的基礎主要包括調薪的依據、標準和規(guī)則，這部分是應該向員工公開的，而且是可以通過科學的工具和方法確定的。調薪的藝術則更具有靈活性。比如爭取企業(yè)高層的認同與支持、以書面形式擬制調薪建議報告來避免口說無憑帶來的糾紛、建立通暢的溝通渠道、調薪投訴等相關事宜透明化等。

科學的調薪基礎，明確調薪的額度、策略和規(guī)則，與管理的藝術相結合，可以營造一個好的調薪氛圍，從而使老板與員工皆大歡喜，同時使調薪真正充分發(fā)揮調薪留住人才和激勵人才的功能。