雖然人們時(shí)常把職業(yè)發(fā)展需要或是價(jià)值觀不合等作為離職的理由，但很多時(shí)候“錢”是重要原因。華信惠悅顧問公司與人力資源協(xié)會(huì)WorldatWork的聯(lián)合調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工和企業(yè)對(duì)這個(gè)問題的看法并不一致。在調(diào)查中，有71%的最佳員工認(rèn)為薪酬是他們離職的三大原因之一，而更多的雇主卻認(rèn)為這些員工更可能因?yàn)樯�職或是職業(yè)發(fā)展的原因離開。

這可不是一場(chǎng)美麗的誤會(huì)。如果企業(yè)太過自以為是，員工對(duì)于企業(yè)的“好處”并不領(lǐng)情，就會(huì)出現(xiàn)員工領(lǐng)了“紅包”就走人的情形。針對(duì)這種情況，有些企業(yè)選擇分期發(fā)放年終獎(jiǎng)。但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常很愿意提供豐厚的補(bǔ)償獎(jiǎng)金來挖走關(guān)鍵人才。怎么辦？

實(shí)際上，問題并不在于是否年底是否調(diào)薪或發(fā)放薪水，也不在于錢的多寡。并不是所有的企業(yè)都遵循這一傳統(tǒng)。在以薪水和福利雙高而著稱的歐洲，只有合同條約中寫明該項(xiàng)內(nèi)容的企業(yè)才會(huì)調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金�？梢�，年底是否調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金并不是造成春季跳槽的必要條件。

要解決“怎么辦”的問題，首先HR要理清“怎么想”的問題。管理層怎么想？為什么年底要調(diào)薪和發(fā)獎(jiǎng)金？是傳統(tǒng)，是制度，還是迫于員工壓力？員工怎么想？年底調(diào)薪、發(fā)獎(jiǎng)金是福利還是獎(jiǎng)勵(lì)？怎樣才算是公平合理？

把這些問題都思考清楚，HR才能提出既能讓管理層放心，又能讓員工舒心的方案。而一個(gè)好的方案通常會(huì)有以下三個(gè)特點(diǎn)。

用公平說服人

有時(shí)候經(jīng)理人會(huì)口頭承諾豐厚的年終獎(jiǎng)以期激勵(lì)員工。當(dāng)承諾無法兌現(xiàn)，或是分配不當(dāng)時(shí)，問題就會(huì)出現(xiàn)。將年終調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金當(dāng)做單純的激勵(lì)手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克。赫茨伯格認(rèn)為金錢并不是真正能 驅(qū)動(dòng)員工追求成功的因素。

而不公平或者不適當(dāng)?shù)慕疱X激勵(lì)則會(huì)帶來反效果。斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授杰弗里。普費(fèi)弗發(fā)現(xiàn)，人們大多認(rèn)為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績(jī)。提供個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)并不一定會(huì)改善績(jī)效，反而可能破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

成熟的企業(yè)通常會(huì)把年底調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金的事宜清楚寫入勞動(dòng)合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調(diào)薪或獲得獎(jiǎng)金以及金額的多寡。不過，前提是必須要有公平的評(píng)估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)評(píng)估。評(píng)估過程包括員工自評(píng)，主管評(píng)價(jià)，以及部門經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評(píng)估委員綜合各方意見做出最后評(píng)定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結(jié)果的公平。

用細(xì)節(jié)打動(dòng)人

關(guān)注細(xì)節(jié)能幫助HR達(dá)到事半功倍的目的。在調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，如果能夠注意時(shí)間、方式和合理避稅等問題，就很容易獲得員工認(rèn)可。

有時(shí)候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎(jiǎng)，員工卻抱怨連連。為什么？因?yàn)楠?jiǎng)金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關(guān)于調(diào)整個(gè)人取得全年一次性獎(jiǎng)金等計(jì)算征收個(gè)人所得稅方法問題的通知》規(guī)定的新計(jì)算方法，當(dāng)納稅人取得的全年一次性獎(jiǎng)金超過同檔稅率臨界點(diǎn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)了企業(yè)支出獎(jiǎng)金總額增加，而個(gè)人取得的實(shí)際收入反而減少的現(xiàn)象。為了企業(yè)省事兒而沒有幫助員工合理避稅，會(huì)讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。

時(shí)間也是個(gè)問題。調(diào)薪最好是能在1月生效，因?yàn)檫@通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎(jiǎng)金的評(píng)定問題。發(fā)獎(jiǎng)金也不要踩著點(diǎn)兒，一定要在春節(jié)假期前兩天才發(fā)，或者是沒有固定發(fā)放時(shí)間。如果這樣，那一整個(gè)月里，員工想的通常會(huì)是“什么時(shí)候才發(fā)獎(jiǎng)金”的問題，而不是工作。

用體貼留住人

員工忠誠度高是日本企業(yè)的特點(diǎn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人，如松下幸之助，非常善于表達(dá)對(duì)員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個(gè)月的薪水作為年終獎(jiǎng)，企業(yè)還會(huì)在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎(jiǎng)金，以感謝他們對(duì)于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會(huì)是有力的阻力。

IBM的體貼在于區(qū)別對(duì)待。在IBM，員工年終獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效掛鉤，但是不同等級(jí)的員工，兩者的比例不同。高級(jí)員工的年終獎(jiǎng)，風(fēng)險(xiǎn)性收入比例較大，而基層員工的年終獎(jiǎng)的評(píng)定則更注重個(gè)人績(jī)效。

公平、細(xì)致和貼心的方案，能夠幫助企業(yè)與員工建立互相信任的關(guān)系。這種關(guān)系一旦建立起來，形成“同舟共濟(jì)”的氛圍，即使是企業(yè)遇到困難無法在年底調(diào)薪或發(fā)獎(jiǎng)金，員工也能夠接受。怡安咨詢顧問公司（Aon Consulting）的“忠誠度研究所”高級(jí)副總裁及主任大衛(wèi)。斯奈德認(rèn)為，建立信任關(guān)系之后，員工會(huì)在工作中尋找更多其他意義，他們“更關(guān)注的是，工作到何種程度才能夠滿足自己內(nèi)心的需要，比如家庭和社會(huì)價(jià)值”。