所謂“爭(zhēng)議員工”，一定是有一技之長(zhǎng)的員工�！盃�(zhēng)議員工”當(dāng)然是管理中的刺兒頭，但如果通過“正向肯定+榮譽(yù)+責(zé)任+任職資格體系”對(duì)“爭(zhēng)議員工”進(jìn)行管理，讓“爭(zhēng)議員工”的價(jià)值最大化，則可以帶出一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造卓越績(jī)效！

“爭(zhēng)議員工”性質(zhì)的判定，取決于公司的價(jià)值觀、文化理念和人員評(píng)價(jià)模式，就好比一個(gè)裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點(diǎn)就可以滿了；也可以看著是半空的——再倒一點(diǎn)就沒了。

案例：

某房產(chǎn)銷售公司銷售人員A，在職5年，歷年銷售冠軍，在員工中影響力較大，情商低，經(jīng)常因?yàn)楝嵤露�提出辭職，影響極其惡劣，但前期因其業(yè)績(jī)突出，為留住此員工，公司將其晉升為銷售主管，但其并不符合主管要求，且在此后的工作中，也并未發(fā)揮主管的作用。近期因公司組織架構(gòu)大調(diào)整，在A后進(jìn)入公司的同事B則成為了A的項(xiàng)目經(jīng)理，論業(yè)績(jī)和資歷，B均不及A，此時(shí)，A向公司提出“停薪留職”一個(gè)月的申請(qǐng)（原因?yàn)樯眢w不適，需回家休息調(diào)養(yǎng)，但A對(duì)公司認(rèn)可度較高，不愿因?yàn)樯眢w原因離開公司，故向公司申請(qǐng)“停薪留職”一月）。

針對(duì)此事，該公司內(nèi)部有兩種聲音：

1、公司老總認(rèn)為，此員工情商低，煽動(dòng)性較強(qiáng)，不符合公司價(jià)值觀及用人理念，故不批復(fù)此申請(qǐng)，按離職處理；

2、人事部認(rèn)為，此員工是業(yè)務(wù)能手，且在員工中影響力極大，建議繼續(xù)留用。

眼看A的一月假期接近尾聲，對(duì)A究竟怎么處理？

企業(yè)困惑

（一）針對(duì)公司內(nèi)部?jī)煞N聲音做如下分析：

如果不批復(fù)A的申請(qǐng)，以A在員工中的影響力，勢(shì)必造成惡劣影響，直接導(dǎo)致員工隊(duì)伍心態(tài)動(dòng)蕩：

（1）如此優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手，都因?yàn)榇耸码x職，那么，公司的價(jià)值觀將被懷疑，導(dǎo)致員工失去斗志，人心散漫；

（2）既然不符合主管要求，為什么要晉升為主管，公司的用人標(biāo)準(zhǔn)將被懷疑；

（3）員工在工作中，遇到問題無處可求解，而采取如此手段，公司的企業(yè)文化將被質(zhì)疑。

如果留用，有何合理制度支撐A的申請(qǐng)批復(fù)，如何服眾？待A假滿回司上班，該如何安排其工作？且A與B之間的矛盾如何化解？

（二）導(dǎo)致此員工提出“停薪留職”申請(qǐng)的原因有如下幾點(diǎn)：

內(nèi)耗：A覺得論資歷論業(yè)績(jī)，均比B優(yōu)秀，憑什么B成為我的領(lǐng)導(dǎo)，不服氣；

員工發(fā)展通道：既然A不符合主管要求，為什么要晉升為主管，既然是業(yè)務(wù)能手，為什么不盡可能的發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，而是無限制放大A的缺點(diǎn)，掩蓋A的優(yōu)點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)成員不匹配：導(dǎo)致A有如此舉動(dòng)，并非一時(shí)的沖動(dòng)，而是對(duì)長(zhǎng)期不滿情緒的一種宣泄，在組織架構(gòu)調(diào)整的情況下，尚未對(duì)團(tuán)隊(duì)成員匹配度進(jìn)行合理分析，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩。

人事部左右為難，既不能直接對(duì)抗公司領(lǐng)導(dǎo)意見，又苦于沒有措施化解AB矛盾，似乎A的離職就成了定局，無非就是A主動(dòng)離職，還是公司辭退A的問題。

解決方案建議

1. 留人——榮譽(yù)+責(zé)任+激勵(lì)

對(duì)A必須留，并授予首席銷售員頭銜，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)員干的專業(yè)指導(dǎo)，享受導(dǎo)師津貼；

2. 通道+機(jī)制+標(biāo)準(zhǔn)

構(gòu)建職業(yè)發(fā)展雙通道體系，即專業(yè)通道與管理通道，改變公司當(dāng)前華山一條道的職業(yè)發(fā)展模式；

3. 價(jià)值挖掘

組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)A的成功因素進(jìn)行剖析、提煉、總結(jié)，結(jié)合公司銷售業(yè)績(jī)排名靠前的20%業(yè)務(wù)人員的行為及能力特征、行業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)建公司銷售業(yè)務(wù)模型、素質(zhì)模型，開發(fā)崗位培訓(xùn)課程體系——HRBP核心職能。

4. 價(jià)值推廣

A參與崗位培訓(xùn)課程體系開發(fā)，若A有授課能力，則授予A首席培訓(xùn)師頭銜；若A不具備授課能力，則聘任A為首席業(yè)務(wù)導(dǎo)師，對(duì)受訓(xùn)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)期間及業(yè)務(wù)中的專業(yè)指導(dǎo)，享受導(dǎo)師津貼。

5. 拼像組團(tuán)

只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒有完美的個(gè)人。包括A在內(nèi)的員工，大部份都只具備素質(zhì)模型中的部份特質(zhì)，即個(gè)人是不完美的，公司通過素質(zhì)模型選擇相互協(xié)調(diào)、配合的員工組成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，并調(diào)整績(jī)效及激勵(lì)政策，通過團(tuán)隊(duì)配合，對(duì)個(gè)人能力揚(yáng)長(zhǎng)避短，讓每個(gè)員工專注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

6. 包容和諧的企業(yè)文化

文化一定要有包容性、開放性，“A”現(xiàn)象性質(zhì)的判定，取決于公司的價(jià)值觀、文化理念和人員評(píng)價(jià)模式，就好比一個(gè)裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點(diǎn)就可以滿了，也可以看著是半空的——再倒一點(diǎn)就沒了。