從某種意義上說，有效識別高管人才是人才選拔中重要性最大、難度最高的問題，若錯選了對象，有可能會對企業(yè)造成致命的影響。面對高管甄選，你準(zhǔn)備怎么辦?

據(jù)某國外研究機構(gòu)調(diào)查，企業(yè)在績效或市場價值上的差異有40%的原因要歸于領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，即使是家中型企業(yè)，也能夠通過選擇更好的高層管理人才(以下簡稱“高管人才”)使市場價值增加10億美元�？梢姡�高管人才對企業(yè)發(fā)展的作用舉足輕重，最佳高管人才的績效要比占據(jù)同等職位的平庸高管的績效高得多。事實上，選擇誰來當(dāng)CEO對企業(yè)盈利能力的影響，絕不低于企業(yè)做出是留在當(dāng)前的行業(yè)，還是換個行業(yè)的戰(zhàn)略決策對盈利能力的影響。

但是，我們經(jīng)�？吹揭恍┢髽I(yè)的高管人才變動頻繁，“招錯人”的概率很高，這對企業(yè)發(fā)展的消極影響可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影響，特別是企業(yè)在面試環(huán)節(jié)“脫靶”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。那么，怎樣避開招聘面試的誤區(qū)，選到真正合適的人才，提升高管人才招聘的成功率呢?

低效的傳統(tǒng)高管面試

面試高管難在哪里

高管人才面試之所以難，首先在于相關(guān)環(huán)境的復(fù)雜性與多變性。高管人才所處的環(huán)境是多層面的，世界經(jīng)濟發(fā)展、國家政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)經(jīng)營管理、內(nèi)部政治環(huán)境等等，而且這些環(huán)境又是多變的，不同形勢下對高管人才有著不同的要求，比如今天需要有外部開拓能力的人才，明天可能就需要有內(nèi)部變革能力的人才。

其次，高管人才自身的特性也給招聘面試增加了不少難度。高管人才的思維宏觀性、抽象性、發(fā)散性、跳躍性強，一般人不容易捕捉;高管人才影響力與支配欲強，個性相對張揚，經(jīng)常會反客為主地主導(dǎo)面試過程;優(yōu)秀的高管人才選擇機會多，在面試中占有一定心理優(yōu)勢。

另外，普通的招聘經(jīng)理與高管人才溝通，還存在視野、資歷與經(jīng)驗的不對稱問題，在面試中容易陷入被動局面。

傳統(tǒng)面試失效的根源

很多企業(yè)HR在面試高管人才時，單一地使用傳統(tǒng)的招聘面試方法，比如基于“STAR”的行為事件面試法(BEI)、結(jié)構(gòu)化面試等，很容易進(jìn)入一種誤區(qū)，就是抓住一點不放，拼命追問候選人做某件事情的所有細(xì)節(jié)，包括怎么想、怎么說、怎么做的……可謂挖地三尺、刨根問底，直到有足夠的證據(jù)確認(rèn)對方具備某項素質(zhì)或能力(比如溝通能力)，然后又針對下一項能力開展新一輪“攻勢”。

在這樣的面試下，候選人被折騰得筋疲力盡，企業(yè)HR也墜入提問深潭中不能自拔，往往數(shù)個小時過去了，僅僅確認(rèn)了候選人幾項能力是否達(dá)標(biāo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)詢問這些候選人能否勝任該高層職位，應(yīng)對周遭環(huán)境與形勢，并解決企業(yè)面臨的重要問題時，HR卻顯得底氣不足，這樣的選人風(fēng)險豈會不大?仔細(xì)分析，這類面試方法主要存在以下問題：

1、考察不全面。單一的事件陳述并不能說明普遍現(xiàn)象，在一種場合下有某種行為表現(xiàn)不能說明在其他場合也會有同樣的表現(xiàn)。因為行為“樣本”太少，就像電影中的一個片段不能說明整部影片一樣。另外，若候選人碰到自身熟悉的題目或場景就發(fā)揮得好，反之就發(fā)揮得不如人意。

2、招聘效率偏低。企業(yè)HR考察某一方面的能力可能就用了20～40分鐘，如果結(jié)構(gòu)化面試涉及多項能力，這種時間耗費是很大的，往往三四個小時都不止。很多高管人才缺乏足夠的耐心去完成這種追根溯源的面試，內(nèi)心也會有所怨言，進(jìn)而影響到對企業(yè)的感受。如果候選人原本就不適合該職位，這樣付出的時間成本就更不值得。

3、過濾掉適合人才的風(fēng)險。有些實干性的人才口齒并不伶俐，或者記性不好，碰到這類舉例說明的問題，可能難以描述出具體的例子，明顯與企業(yè)HR的思維有所差異，這導(dǎo)致HR的判斷很可能會出現(xiàn)偏差。

4、忽略情商、深層能力和素質(zhì)。很多企業(yè)的HR通常對一些硬指標(biāo)(表面指標(biāo))關(guān)注有余，比如教育背景、家庭背景、年齡、智商、工作經(jīng)歷、外表、談吐等，但對軟指標(biāo)(深層指標(biāo))關(guān)注不足，如情商、性格、動機、邏輯思維能力等。因此，不少高管人才因為經(jīng)驗而被企業(yè)聘用，因為個性而被錯過。

總的來說，傳統(tǒng)的面試方式是點狀或者線狀的考察，而非立體考察，這是造成高管面試失誤的根源所在。

把握系統(tǒng)性面試的五項原則

如何擺脫傳統(tǒng)面試的誤區(qū)，準(zhǔn)確高效地識別高管人才呢?這就需要提升高度，用系統(tǒng)性的思維、戰(zhàn)略性的眼光，從候選人的周遭環(huán)境、成長經(jīng)歷、內(nèi)外素質(zhì)等多層面、全方位進(jìn)行“瀏覽式”考察，可以在較短時間內(nèi)得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論。具體來說，在高管人才的招聘面試中，需要把握如下核心原則。

層面匹配，“門當(dāng)戶對”

在高管面試中，“定位”是首先需要考慮的。如果一個人才曾在某個層面上工作得很好，那他就會具備相應(yīng)層面所需的經(jīng)驗與能力。比如某高管曾在一個擁有1萬名員工、銷售額達(dá)到200億元人民幣的國內(nèi)500強企業(yè)工作，屬于公司副總裁級別，管理著一個由10個人組成的團隊，對外交往層面都是相關(guān)機構(gòu)的高管，這在很大程度上能說明該候選人在各方面的成熟度已經(jīng)達(dá)到了較高層次，若招聘的職位屬于類似層次，就可基本確定候選人在層面上是匹配的，即其有“能量”駕馭同等規(guī)模的“盤子”。如果該職位物色到的人選只在具有1000人的中型規(guī)模企業(yè)里工作過，那他在層面上就有較大差距，用此人的風(fēng)險往往是很大的。

系統(tǒng)思維，由面到點

高管面試應(yīng)該建立系統(tǒng)性的思路，不要一開始就深入到某一方面的細(xì)節(jié)，要先了解全局，掌握多層面信息，再逐步深入了解。在面試前，應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、職位角色與績效要求、職位需面對的關(guān)鍵性事件、簡歷疑點等因素確定考察的思路框架，在面試過程中根據(jù)既定思路框架有的放矢地提問。

追根溯源，關(guān)注連貫

要想準(zhǔn)確地判斷一個人，需要了解他過去的成長環(huán)境與發(fā)展歷程，包括童年、教育、工作情況，以及每個階段的家庭、親人、朋友、同事變化，只有這樣才能準(zhǔn)確把握其“發(fā)展軌跡”，知道他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)，也就能夠較準(zhǔn)確地預(yù)測其未來的發(fā)展趨勢。

聚焦行為，拒絕“真空”

企業(yè)HR在面試過程中往往會提出一些缺乏環(huán)境條件的“真空”問題，比如“您怎樣去管理與激勵團隊成員”等類似問題，這是低效或無效的，應(yīng)提出與特定的環(huán)境、形勢相關(guān)的行為性的問題，例如“在上一家工作單位中，在團隊管理方面您面臨的最大問題是什么，您是如何解決的”。因為只有基于一定的背景下，才能看出候選人的真實狀態(tài)，他的成功或失敗有多少是因為客觀因素，有多少是因為主觀因素，這就如同確定了參照物后，再來度量候選人的能力與素質(zhì)。

創(chuàng)造矛盾，尋求真知

矛盾對招聘人員來說是非常有用的，真知往往產(chǎn)生于矛盾之中。讓候選人講述困難性與挑戰(zhàn)性的事情，或者針對回答中的漏洞與矛盾進(jìn)行提問，看候選人如何解決矛盾，從而考察候選人潛在的能力與素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)矛盾、創(chuàng)造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解決矛盾，是高管人才招聘的高層次策略與方法。

打開系統(tǒng)性面試的八扇門

系統(tǒng)性面試的框架

系統(tǒng)性戰(zhàn)略面試可以概括成三大方面、八個部分的綜合性考察。對于高管人才，可從任職資格與勝任能力匹配性、職業(yè)傾向與企業(yè)文化匹配性、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域匹配性三個方面，分解出工作角色與職責(zé)、工作能力與業(yè)績、自身優(yōu)劣勢與價值、職業(yè)傾向、文化適應(yīng)性與動機、工作風(fēng)格與個性、行業(yè)與專業(yè)理解、管理與領(lǐng)導(dǎo)理解等八個部分進(jìn)行考察，三個大的方面根據(jù)不同企業(yè)的情況要賦予相應(yīng)的權(quán)重，筆者認(rèn)為，70%、15%、15%的比重可以作為參考。

從任職資格與勝任能力匹配性來看，要分析判斷候選人的工作角色、定位和企業(yè)招聘的職位是否匹配，其工作業(yè)績與能力情況如何，其個人優(yōu)勢與核心價值在何處。

從職業(yè)傾向與企業(yè)文化是否匹配來看，要觀察與甄別候選人與本公司文化、價值觀的吻合性，其工作風(fēng)格與個性是否與公司高管團隊其他成員相匹配，其職業(yè)傾向與公司提供的平臺是否匹配等。

從相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的匹配性來看，要考察候選人對本行業(yè)、本專業(yè)領(lǐng)域的理解，以及對管理與領(lǐng)導(dǎo)的理解是否達(dá)到相應(yīng)的高度與深度。

可以看出，系統(tǒng)性面試法采取的是縱橫交錯的面試思路。橫向是企業(yè)HR需要考察的內(nèi)容，就是三大方面八個部分;縱向是候選人的歷史經(jīng)歷，包括其成長、教育與工作的經(jīng)歷。按照橫向的分塊內(nèi)容，每一部分都可以進(jìn)行縱向的提問，就是依照時間順序進(jìn)行提問。當(dāng)然，企業(yè)需要在開始的時候把回答問題的規(guī)則講明白，比如說“請結(jié)合在不同公司的經(jīng)歷說明您對企業(yè)文化的理解”。 

問出“真你的風(fēng)采”

根據(jù)以上面試框架，在具體的八個部分，筆者總結(jié)了一些相應(yīng)的問題，僅供參考。

1、工作角色與職責(zé)

在過去幾家單位中，您的工作范圍與職責(zé)發(fā)生了哪些重要的變化?

您工作以來，自身定位有什么變化?這種變化帶給您的挑戰(zhàn)如何?

在過去幾家單位中，您領(lǐng)導(dǎo)與管理的團隊情況是怎樣的?

2、工作能力與業(yè)績

在過去的工作經(jīng)歷中，您碰到與解決的困難與挑戰(zhàn)有哪些?最讓您難忘的是哪一件?

請介紹一下您在以前幾家單位的主要業(yè)績或成就。

請談?wù)劽糠莨ぷ髦心�的突出亮點與缺憾之處。

在以往的工作中，您個人能力的發(fā)揮程度有何不同?

3、自身優(yōu)劣勢與價值

請結(jié)合經(jīng)歷談一下您的優(yōu)勢與不足。

如果您來我們公司，您覺得可以給公司創(chuàng)造哪些方面的價值?

請結(jié)合您的職業(yè)發(fā)展歷程說一下自身優(yōu)勢是怎樣形成的。

在以前的每一份工作中，您認(rèn)為哪些方面的能力得到了最大的發(fā)揮?

4、職業(yè)傾向

請結(jié)合過去的工作經(jīng)歷談一下您的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎樣設(shè)計的。

您怎樣看待過去每一份工作對您職業(yè)發(fā)展的意義?

您離開過去每一家公司及選擇另一家公司的原因是什么?

您是怎樣不斷完善自身、彌補不足的?

5、文化適應(yīng)性與動機

您以前工作過的企業(yè)，在企業(yè)文化上有何特點、如何評價?

對過去每家工作單位，您分別喜歡哪些方面，不喜歡哪些方面?

您認(rèn)為過去幾家工作單位的優(yōu)勢與不足分別在哪些方面?

對于自身發(fā)展而言，這次的職業(yè)機會哪些是有利因素，哪些是不利因素?

6、工作風(fēng)格與個性

您在每家單位的工作風(fēng)格、溝通方式有何變化?

您的個性是如何形成的，請結(jié)合成長歷程進(jìn)行說明。

在成長歷程中，對您性格影響較大的有哪幾個關(guān)鍵階段?

對您性格影響最大的因素是家庭、同事，還是朋友?

7、行業(yè)與專業(yè)理解

您工作以來，對本行業(yè)、本專業(yè)的理解是怎樣的?

歷年來，您在專業(yè)層面有哪些突破或感悟?

您怎樣看待本行業(yè)的變化與發(fā)展趨勢?

8、管理與領(lǐng)導(dǎo)理解

做管理崗位以來，您的管理風(fēng)格有何變化?對管理的理解有何不同?

能否評價一下您經(jīng)歷過的領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有什么特點，哪些是您比較認(rèn)可與不太認(rèn)可的?

結(jié)合您管理團隊的經(jīng)驗，有哪些事件值得您總結(jié)經(jīng)驗或吸取教訓(xùn)?

在系統(tǒng)性面試的提問過程中，有幾點是特別需要注意的：

第一，保持提問線條的清晰性，比如先問工作角色與職責(zé)，再問工作能力與業(yè)績，要單線進(jìn)行提問，逐步轉(zhuǎn)移，并視具體情況停止或繼續(xù)，比如對條件明顯較差的候選人，只需選擇1～2條線提問即可，條件中等的候選人可問3～4條線，條件優(yōu)秀的候選人可問5～8條線，不需要面面俱到，以提高面試效率。

第二，系統(tǒng)性面試需要與其他甄選方式相結(jié)合，并穿插應(yīng)用，比如情景模擬、角色扮演等。

第三，系統(tǒng)性面試適合用開放性的問題，而非封閉性的問題或咄咄逼人的追問，多讓候選人自己分析，幫助其真實深入地了解自己，自主得出結(jié)論，這是更為人性化的面試方式。

關(guān)注甄別高管的五大關(guān)鍵

當(dāng)按照以上思路框架提出相關(guān)問題后，面試官又該如何從候選人的回答中辨別其能力與素質(zhì)呢?如果你遇到的是成熟度高，應(yīng)變能力、表達(dá)能力強的高管人才，甄選難度確實不小。面試官需要站在更高的視角并結(jié)合環(huán)境因素，從深層次去分析辨別高管人才的素質(zhì)與能力。以下五個關(guān)鍵點是需要特別關(guān)注的。

匹配性：不求最好，但求合適

高管招聘是為了尋找與企業(yè)、團隊、職位所匹配的高端人才，除了學(xué)歷、技能、經(jīng)驗的匹配之外，更多應(yīng)關(guān)注發(fā)展目標(biāo)、價值觀、思維方式、溝通風(fēng)格的匹配，就是我們通常所說的“氣味相投”，我們都在尋找“同路人”，就像尋找長期同行伴侶一樣。另外，企業(yè)招聘用人的一個重要目標(biāo)就是使團隊的結(jié)構(gòu)達(dá)到最優(yōu)，這樣才能產(chǎn)生最佳的績效與最好的工作氛圍，包括團隊成員在能力、經(jīng)驗、性格、年齡、性別、專業(yè)、思維、資源等方面的最優(yōu)搭配。因此，企業(yè)真正所需的高管人才，可能不是最優(yōu)秀的，而是最合適的。

價值點：特殊時期，用人所長

在企業(yè)所處的特殊階段與環(huán)境下，高管招聘應(yīng)更關(guān)注候選人能夠給企業(yè)帶來的核心價值，特別是關(guān)鍵性能力或天分，可以解決企業(yè)面臨的問題，推動公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。只要候選人能夠給企業(yè)帶來最需要的價值，其能力不足之處可由團隊其他成員來彌補，這就是用人所長、關(guān)注優(yōu)勢的思路。

偏好性：思維慣性，陪伴終生

通過了解候選人在成長里程碑與關(guān)鍵性事件中的所思所想、所做所獲，分析其價值觀與偏好，比如一個高管放棄了到一個大型知名企業(yè)做部門經(jīng)理的機會，選擇到一家成長性中型企業(yè)做總監(jiān)職位，說明其更看重工作的挑戰(zhàn)性，有較強的成就動機與冒險精神。

與偏好相關(guān)的是候選人對重要事項的排序，這些排序也體現(xiàn)了其價值觀——生命中什么對他最重要，其次是什么，再次是什么。比如在碰到兩件不能同時處理的事情時，他會選擇先做哪一件，后做哪一件;在描述一件事情時，他先說哪一點，后說哪一點;在簡歷中，他重點強調(diào)什么，省略什么……這些都是關(guān)乎其潛在意識里根深蒂固、潛移默化的價值判斷，是其慣有的思維方式，當(dāng)遇到相關(guān)情況時他也會遵照同樣的排序�！　�

差異性：細(xì)節(jié)入手，找出不同

招聘面試的過程就是不斷區(qū)分某個候選人跟其他候選人的不同之處、獨特之處，或者說個性化、差異性的方面，而區(qū)分差異性的線索往往在于細(xì)節(jié)。在面試過程中應(yīng)更多地關(guān)注“異常”，比如候選人說話方式、肢體動作以及表述內(nèi)容與其他人的不同之處，候選人的經(jīng)歷、背景與其他人的不同之處……如果能準(zhǔn)確區(qū)分其與眾不同之處，就能把握住該候選人的特質(zhì)。在面試過程中即使考察的是同樣的能力，不同候選人的程度也有差異，最重要是符合企業(yè)與崗位所需。比如自信心，如果過度可能就會演變成為自傲與自負(fù)，影響團隊合作，還可能形成剛愎自用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不利于調(diào)動下屬的積極性。

本質(zhì)性：由其表象，反觀背后

要通過表象分析其本質(zhì)，不要僅聽候選人說出來的東西，更要去估量揣摩其沒有說出來的背后的東西，是否反映了深層次的問題、隱形因素與潛在危機。這時候用“反觀法”就很有用，就是思考問題的反面，就像你知道了硬幣的這一面，自然就知道了另外一面。比如有位高管認(rèn)為自己的宏觀思考能力極強，能夠完美地制定公司發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)問題的能力也很強，如果他過于強調(diào)這點，面試官就可以產(chǎn)生這樣的疑問：他的執(zhí)行能力與解決問題的能力如何?制定規(guī)劃的有效性如何?這些很可能就是該候選人的弱項。

人性：觀察做事，剖析做人

在高管人才面試中，面試官不僅要從理性、做事的角度，更要從人性的角度做出分析判斷，包括個人利益、在各方關(guān)系中的價值與影響力、情感偏好等因素。比如某個總監(jiān)不愿意招聘一個很優(yōu)秀的能勝任崗位的副總監(jiān)候選人，何解?很可能是他覺得這個人的進(jìn)入會成為他潛在的競爭對手，影響他的地位與長遠(yuǎn)利益，又或者他情感上根本不喜歡這種類型的人。這不是從單一的理性思維可以分析出來的，而要從感性的層面去進(jìn)行個性化分析。人是最復(fù)雜的高級動物，很多反應(yīng)與決策都是多因素復(fù)合的結(jié)果，很多時候連決策人自己都說不清楚。

有形的東西普通人都能看得到，無形的東西才是最為真實而難以探測的，也是最有價值的。在對高管人才的面試中，需要用心思考以上幾個隱形層面的問題，并靈活運用在高管人才的面試甄選中，以把握人才最原始、最真實的脈動，真正讀懂高管人才的心。

總之，只有從系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性出發(fā)，高屋建瓴、深入淺出地去看人，才能客觀、全面地識別高管人才，贏得高管人才招聘的真正成功!