AMT咨詢顧問在與X公司高層交流時，給公司高層算了一筆賬：“現(xiàn)在公司人均產(chǎn)量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個指標(biāo)可以達(dá)到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達(dá)到這個水平，也就是說，用400個人干現(xiàn)在600個人的活，每年至少能節(jié)省200個人的工資，大約600萬元。將節(jié)約下來的錢分給員工一部分，激勵其提高工作積極性，所帶來的效益會更加可觀�！�

“現(xiàn)在生產(chǎn)也順了，人員也穩(wěn)定了，各項(xiàng)指標(biāo)也都上去了。”談起自去年下半年到現(xiàn)在為了提升人效而采取的一系列措施，X公司生產(chǎn)副總的語氣中有種完成了一場大變革之后略帶疲憊，又頗為欣慰和自豪的感覺。

而該公司去年的情況卻恰好相反。X公司發(fā)展很快，在最近的兩年內(nèi)新上了兩條生產(chǎn)線，產(chǎn)能從原來的120萬噸擴(kuò)張到了480萬噸，翻了兩番。為了滿足生產(chǎn)的需要，生產(chǎn)線上的員工數(shù)量也一下子從一百五六十人上升到了六百多人。

“我們廠周圍都是鋼廠，他們是用工大戶，工資水平相對較高，因此我們能夠招聘的勞動力資源并不多。而且公司擴(kuò)張很快，只要有人，我們就招進(jìn)來了，根本就沒有什么技能要求，也沒做什么培訓(xùn)，直接就上崗了。”人力資源部部長顯得很無奈。

由于公司員工整體技能水平較低，為了能保持生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就只能靠人數(shù)來彌補(bǔ)。車間主任也形成了一種思維定勢，只要有一段時間忙不過來了，就向公司提出加人。人多了，生產(chǎn)雖然運(yùn)行起來了，但新的問題又出現(xiàn)了。由于工作不飽和，崗位工脫崗、睡崗等違紀(jì)現(xiàn)象越來越多，公司也對此制定了越來越多的罰款制度，“以罰代管”成了普遍現(xiàn)象，而這反過來又變成了員工產(chǎn)生怨言的原因。為了讓每個人都忙起來，公司就組織各部門打掃衛(wèi)生。

由于人員數(shù)量多，公司的薪酬成本也難以控制，人員薪酬水平上不去，員工也不滿意。這似乎變成了一個解不開的結(jié)。

AMT咨詢顧問在與X公司高層交流時，給公司高層算了一筆賬：“現(xiàn)在公司人均產(chǎn)量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個指標(biāo)可以達(dá)到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達(dá)到這個水平，也就是說，用400個人干現(xiàn)在600個人的活，每年至少能節(jié)省200個人的工資，大約600萬元。將節(jié)約下來的錢分給員工一部分，激勵其提高工作積極性，所帶來的效益會更加可觀�！�

X公司的高層都感到不可思議，直呼“不可能”。老板馬上組織高層出去考察，2周后考察回來，高層領(lǐng)導(dǎo)均坦言：“與其他企業(yè)相比，我們的管理水平真是讓人汗顏”。于是，AMT咨詢與X公司高層、人力資源部、運(yùn)營管理部、生產(chǎn)管理中心等相關(guān)部門共同組成了項(xiàng)目組，開始制定提升人效的綜合改革方案。整體方案分兩步走：

第一步，從當(dāng)前著手，解決眼前的組織和人員結(jié)構(gòu)問題，迅速提升人效指標(biāo)。原來是“3個人干1個人的活拿2個人的工資”，首先要轉(zhuǎn)變?yōu)椤?個人干3個人的活拿3個人的工資”，也就是首先讓每個人都能夠承擔(dān)起自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，拿到應(yīng)有的工資。

第二步，從長遠(yuǎn)著眼，解決員工整體素質(zhì)和能力水平的問題，盤活人力資本。通過員工技能水平的提升，進(jìn)一步提升人效并帶動提升公司整體效益，員工的工作和薪酬?duì)顟B(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤?個人干5個人的活拿4個人的工資”，讓公司和員工都受益。

X公司的“第一步”，從5個方面采取行動：

1. 工作分析，重新進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，撤掉多余崗位。

組織和崗位設(shè)置是否合理有效，只要拿自己企業(yè)的情況與標(biāo)桿企業(yè)的情況做個對比，其答案自然就出來了。AMT顧問與X公司高層一起，到生產(chǎn)線上各個崗位上進(jìn)行考察，對每個崗位的工作職責(zé)、工作范圍、巡檢路線、維護(hù)的設(shè)備數(shù)量、崗位員工數(shù)量、工作環(huán)境、工作負(fù)荷等均作了詳細(xì)的記錄。

在將調(diào)研結(jié)果與標(biāo)桿企業(yè)崗位設(shè)置情況進(jìn)行對比之后，發(fā)現(xiàn)的確有很多可以改進(jìn)的地方。例如，X公司主機(jī)設(shè)備和輔機(jī)設(shè)備往往各設(shè)一個崗位，而標(biāo)桿企業(yè)只設(shè)一個崗位；X公司每個車間都設(shè)了專職的綜合管理員、統(tǒng)計(jì)員等輔助性崗位，而標(biāo)桿企業(yè)這類崗位一般都是兼職的；另外，X公司還存在部分車間替班人員過多，部分車間管理崗位人員過多等現(xiàn)象。

項(xiàng)目組將原有的崗位體系進(jìn)行了修訂，崗位數(shù)量從原來的274個撤并壓縮成106個，并對每一個新的崗位的崗位職責(zé)、工作范圍、任職要求進(jìn)行了明確規(guī)定。

2. 五定：定崗、定編、定責(zé)、定人、定薪。

崗位確定后，項(xiàng)目組開始著手對崗位進(jìn)一步分析，確定人員編制。根據(jù)每個崗位所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍、設(shè)備范圍、勞動負(fù)荷等因素，區(qū)分三班制和兩班制的崗位，并考慮休班安排的需要，設(shè)置替班人員數(shù)量；根據(jù)管理幅度和層級的需要，設(shè)置管理崗位人員數(shù)量。

新的定崗定編方案比現(xiàn)有人員數(shù)量減少了180人。雖然還沒有達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)水平，但如果能夠按照這個方案實(shí)施的話，每年光人員就能為公司節(jié)省至少500萬元。

但這個方案實(shí)施起來，需要考慮的問題顯然更多：真的要裁掉180個人嗎？裁掉這180人之后，剩下的人是否有能力維持生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？裁掉哪些人？

恰好X公司馬上要投產(chǎn)的新廠區(qū)，剛好需要200人左右的員工，從現(xiàn)有生產(chǎn)線上裁下來的人剛好可以以“分流”的方式直接遷到新廠區(qū)，以最圓滿的方式解決了最棘手的問題。公司不需要為裁員付出額外的費(fèi)用，員工也不需要擔(dān)心失業(yè)。

同時，公司從節(jié)省的成本中拿出1/3，用于提高員工薪酬。對于每個員工來說，雖然工作量比以前增加了，但拿到手的工資也比以前多了。

3. 重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，減少溝通環(huán)節(jié)，讓一線直接溝通和決策。

以前生產(chǎn)車間和工藝部門是相互獨(dú)立的平級部門。生產(chǎn)車間發(fā)現(xiàn)工藝問題，要協(xié)調(diào)工藝部門解決，得上生產(chǎn)管理中心會議，由總監(jiān)拍板；工藝部門要協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門配合工藝改進(jìn)，也得上生產(chǎn)管理中心會議。生產(chǎn)管理中心各位總監(jiān)忙于協(xié)調(diào)下屬各部門，耗費(fèi)大量時間精力,而下屬各部門卻凡事等著生產(chǎn)管理中心的總監(jiān)們拍板決策。溝通成本高不說，很多工作還經(jīng)常耽誤。

這次，生產(chǎn)管理中心將生產(chǎn)車間和工藝部門打散，重新組合。工藝人員直接分配到各車間，由車間主任直接指揮，負(fù)責(zé)本車間的工藝問題；生產(chǎn)管理中心層面設(shè)置工藝總工程師，對工藝人員進(jìn)行專業(yè)管理，形成以車間為主、工藝為輔的弱矩陣架構(gòu)。

“內(nèi)耗減少了，效率提高了�！薄艾F(xiàn)在我在這里坐一天，也沒個電話過來�！鄙�產(chǎn)副總說起來，感到很滿意：“現(xiàn)在有什么問題他們自己就溝通解決了，不用我出面�！�

車間主任同樣也感到很高興。由于能夠直接拍板，生產(chǎn)上的很多問題都可以自己直接處理，不需要找其他部門協(xié)調(diào)來協(xié)調(diào)去的，省心多了。個人的價值體現(xiàn)出來了，工作積極性也高了。同時由于問題解決速度加快，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率也上去了，能耗指標(biāo)也下來了。

4. 治理跑冒滴漏，減少低價值工作量，提高員工工作價值。

人員數(shù)量減少了，員工自然會產(chǎn)生“人數(shù)減少了，留下來的人活更多了”的想法。為了使生產(chǎn)正常運(yùn)行，減少員工“人少活沒少，工資沒多少”的抵觸情緒，必須想辦法減輕員工的工作量，而減輕工作量最直接、最有效的措施，就是治理跑冒滴漏，從根本上減輕打掃衛(wèi)生的工作量。

X公司用了四周的時間進(jìn)行跑冒滴漏治理大會戰(zhàn)，每天從早到晚，不斷的開會、巡查、治理、監(jiān)督，將污染點(diǎn)一個接一個的解決。“那段時間人都快崩潰了,下屬們也都很抵觸，說是：人少了，還要搞治理？”生產(chǎn)副總回憶說。

但四個星期堅(jiān)持下來，效果卻非常明顯。以往早上6點(diǎn)鐘就得組織打掃衛(wèi)生，需要2-3個小時才能將廠區(qū)打掃干凈。而現(xiàn)在廠區(qū)隨時隨地都是干凈的，根本不用頻繁打掃。一個簡單的數(shù)據(jù)可以說明問題。以前一條生產(chǎn)線一個月要用140把掃帚，而現(xiàn)在只要用20把。把120把掃帚磨平需要費(fèi)多大的勁？現(xiàn)在3條生產(chǎn)線每個月可以節(jié)省500把掃帚。500把掃帚本身沒多少錢，可是帶來的效益卻是明顯的。

“這是我今年做的最成功的一件事�！鄙�產(chǎn)副總言語中充滿自豪，而事實(shí)也的確如此。目前員工將工作時間更充分地利用在有效工作上，工作效率更高了，巡檢更到位了，設(shè)備故障更少了，生產(chǎn)更順了。當(dāng)然還有一條，就是環(huán)境好了，工作更順心了。

5. 績效管理使員工努力方向與公司目標(biāo)保持一致，讓員工與公司結(jié)成利益共同體，共同推進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的提升。

公司將車間作為管理主體，充分發(fā)揮車間的工作主動性，由車間對產(chǎn)量、能耗等關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)，并將考核結(jié)果與車間全體員工的薪酬掛鉤。產(chǎn)量越高，能耗越低，員工的薪酬越高。

“在這方面，公司算的是大賬，而不是算小賬�！盭公司總經(jīng)理說。指標(biāo)提高了，員工看起來是多拿了一部分工資，而實(shí)際上由于指標(biāo)提高給公司帶來的效益更大。為了鼓勵員工提高各項(xiàng)指標(biāo)的表現(xiàn)，X公司取消了原來對員工績效進(jìn)行強(qiáng)制分布的做法，改為全憑具體指標(biāo)數(shù)字說話，高就是高，低就是低，績效用客觀事實(shí)來評價。以耗電量這一個指標(biāo)來說，單位產(chǎn)量電耗每降低一度，一年就節(jié)省480萬度電，按0.65元/度電計(jì)算，就是312萬元。

部分員工還在擔(dān)心：“我們把指標(biāo)提高了，公司會不會把考核標(biāo)準(zhǔn)也提高？這樣我們永遠(yuǎn)也趕不上” 。X公司總經(jīng)理回答：“不斷降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化指標(biāo)表現(xiàn)是企業(yè)生存和發(fā)展的必然，否則就會在競爭中處于不利地位。但在內(nèi)部考核上，考核標(biāo)準(zhǔn)在一定時期內(nèi)會保持穩(wěn)定，至少一年內(nèi)不會調(diào)整，一方面也要維護(hù)政策的嚴(yán)肅性，一方面需要對大家進(jìn)行充分激勵”。

在這樣的績效管理體系下，X公司近幾個月內(nèi)的能耗指標(biāo)均大幅度改善，部門考核得分基本都在100分以上。

從目前來看，X公司的第一步初見成效，接下來需要考慮的就是第二步，提升全體員工能力水平的問題了。而這一步將是一個持續(xù)2-3年的變革過程，X公司已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。