當(dāng)今時(shí)代，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)、知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的用人發(fā)生了一些顯著變化。但許多領(lǐng)導(dǎo)者仍固守原有的思維方式和工作方法，陷入了一個(gè)又一個(gè)的誤區(qū)之中。下面所列的幾個(gè)誤區(qū)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都不同程度地存在著，從根本上看，這些誤區(qū)一方面是我國(guó)本土企業(yè)發(fā)展不成熟所致，另一方面也是我國(guó)特有傳統(tǒng)文化使然。

只用“名企”出來(lái)的人

目前，相當(dāng)一部分企業(yè)在用人時(shí)，只相信知名企業(yè)出來(lái)的人就是“好”的，用人只用“名企”出來(lái)的人。具體表現(xiàn)為：根本不去認(rèn)真地評(píng)估分析一下自己企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)目前的現(xiàn)狀，之后再據(jù)此，制定招聘戰(zhàn)略，確定招聘目的，即應(yīng)該招聘什么樣的人能和企業(yè)所招聘的職位相匹配；另一方面，也不去認(rèn)真地分析和考察一下“名企”出來(lái)的人，所擁有的業(yè)績(jī)是在什么樣的企業(yè)發(fā)展階段、什么樣的企業(yè)現(xiàn)狀內(nèi)取得的，這樣的發(fā)展階段、現(xiàn)狀與我們目前企業(yè)之間的匹配度如何，相差多少，候選人所具備的關(guān)鍵能力/素質(zhì)是否和所招聘的職位相匹配，等等。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，“名企”出來(lái)的人可能習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化程度很高的工作環(huán)境，他們一般很難適應(yīng)基礎(chǔ)管理非常薄弱的中國(guó)本土企業(yè)現(xiàn)狀，面對(duì)眾多的問(wèn)題，他們往往束手無(wú)策，沒(méi)有解決問(wèn)題的招數(shù)，最終使企業(yè)長(zhǎng)期累積下來(lái)的問(wèn)題和矛盾更趨復(fù)雜，難于解決，延緩了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的進(jìn)程，讓企業(yè)付出了巨大的代價(jià)。總而言之，這些企業(yè)盲目地認(rèn)為，在著名企業(yè)干得好的，也一定能在本企業(yè)取得良好效果，這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)致使選人用人失敗。

片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)

目前，我國(guó)許多企業(yè)都有這樣一種觀點(diǎn)：在人才的使用上，將經(jīng)驗(yàn)放在重要位置。其實(shí)，這一做法有失偏頗。經(jīng)驗(yàn)固然重要，但經(jīng)驗(yàn)本身有其固有的屬性，由于不同企業(yè)其管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)規(guī)劃、生產(chǎn)形式等方面都有各自的特點(diǎn)，因此此企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不等于彼企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)是不可COPY（復(fù)制）的，任何人進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)都不可避免地有一段適應(yīng)摸索期，此其一。其二是經(jīng)驗(yàn)不等于才能和理論。有經(jīng)驗(yàn)的人的思維模式一般有一個(gè)比較固定的模式，工作方向也有一個(gè)固定的范圍，喜歡按照以往的經(jīng)驗(yàn)去做，很難會(huì)有新的突破和改變。其三是有經(jīng)驗(yàn)的人往往會(huì)滋生自滿情緒，不思進(jìn)取，缺乏工作激情，反觀那些無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人，由于沒(méi)有工作經(jīng)歷，因此會(huì)更加虛心學(xué)習(xí)，并充滿激情地、全身心地投入工作。

過(guò)分看重學(xué)歷和文憑

在我國(guó)企業(yè)，用人看學(xué)歷和文憑幾乎成了一種不成文的規(guī)矩。其實(shí)這也是用人中一大誤區(qū)。企業(yè)用人主要是看其能力，但學(xué)歷、文憑并不等于才能。幾年的大學(xué)或研究生教育，只是人生的一種經(jīng)歷和體驗(yàn)。畢業(yè)證書和學(xué)位證書不是能力的通行證，再說(shuō)目前由于我國(guó)教育體制不夠完善，從高校畢業(yè)的人才普遍與實(shí)踐有一段相當(dāng)大的距離，學(xué)過(guò)了不等于會(huì)用，會(huì)用也不等于能用好。尤其是學(xué)歷越高的人如果有一種優(yōu)越的心態(tài)，把自己看成時(shí)代的寵兒，小事不愿干，大事干不了，沒(méi)有從基層做起的決心和精神，會(huì)嚴(yán)重制約其發(fā)展。

對(duì)“用人不疑，疑人不用”的片面理解

“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓(xùn)�？墒怯幸恍┢髽I(yè)片面認(rèn)為，“用人不疑”就是要絕對(duì)相信所用之人的德與才，把某個(gè)人當(dāng)“救星”，充分授權(quán)，把所有的事情都交給他（她）來(lái)處理，老板自己就什么都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實(shí)干。這是形而上學(xué)的觀點(diǎn)，是片面、錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。結(jié)果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監(jiān)督。甚至還會(huì)導(dǎo)致檢查、監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，使紀(jì)律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個(gè)復(fù)雜的、變化的個(gè)體，用人不可能不“疑”，否則就會(huì)出現(xiàn)以權(quán)謀私、貪污腐敗的現(xiàn)象。如果加強(qiáng)監(jiān)督，就可以有效地遏制貪污腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無(wú)是處。其實(shí)，任何一個(gè)人都是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、正確和錯(cuò)誤的綜合體。不過(guò)在不同的人身上，這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就會(huì)失去人才。

片面強(qiáng)調(diào)“自己人”或“外部人”

現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來(lái)維系，而不是依靠親情來(lái)維系，如果企業(yè)做不到這—點(diǎn)，那就離現(xiàn)代管理太遠(yuǎn)了。另外，“自己人”也稱“圈內(nèi)人”，通常愛(ài)犯的老毛病就是往往容易不聽(tīng)上級(jí)的調(diào)遣，不遵守公司的規(guī)章制度，認(rèn)為自己是老板的“親人”，誰(shuí)也不能拿他怎么樣；最為嚴(yán)重的是企業(yè)只信任“自己人 ”，用人時(shí)對(duì)“自己人”委以重任并充分授權(quán)。這些不良行為，會(huì)嚴(yán)重挫傷“外部人”的積極性。

二是用人僅用“外部人”。有些企業(yè)一談到人才，總是眼睛向外，問(wèn)及本單位內(nèi)部人才，總是搖頭嘆氣，對(duì)外部人才厚愛(ài)偏愛(ài)，相信“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，工資福利等—切待遇從優(yōu)解決，惟恐怠慢了這些人才，而對(duì)本單位原有的人才又是一種標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。事實(shí)上，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的�？傊�，這種僅重視“外部人”的片面做法在有意無(wú)意中冷落了本單位原有的人才，因而導(dǎo)致招來(lái)了“外來(lái)女婿”，氣走了“自己的兒子”的結(jié)局。

無(wú)過(guò)是英雄

在我國(guó)的一些企業(yè)中，對(duì)人才的評(píng)價(jià)往往以無(wú)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)論英雄，一般來(lái)說(shuō)，這種在工作中從來(lái)不出差錯(cuò)的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無(wú)過(guò)，缺乏開(kāi)拓進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的意識(shí)和魄力的人。雖然他們不會(huì)給企業(yè)造成什么顯而易見(jiàn)的損失，但由于這種人在日常的工作中缺乏進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，很難給企業(yè)帶來(lái)新的思想觀念，更不可能給企業(yè)創(chuàng)造大的收益。大量事實(shí)表明，干工作越多，尤其是開(kāi)拓性的工作越多，失誤也就越多；不干工作或少干工作，當(dāng)然就沒(méi)有失誤。與我國(guó)企業(yè)“以無(wú)過(guò)論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業(yè)采用“以過(guò)錯(cuò)論英雄”，哪位職員在工作中的過(guò)錯(cuò)越多，便獎(jiǎng)勵(lì)哪位職員。這里所指的“過(guò)錯(cuò)”并不是主觀上刻意造成的，而是無(wú)意識(shí)的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯(cuò)誤，那就另當(dāng)別論，不但不能原諒，而且要采取處罰措施。

愛(ài)用“聽(tīng)話人”

幾乎所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，用人要用聽(tīng)話的人，便于指揮，不會(huì)違背上級(jí)旨意行事。

其實(shí)，這也是—種誤區(qū)。惟命是從的人往往是守?cái)傂偷�，改革�?chuàng)新精神差，打不開(kāi)局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級(jí)指令有誤，他也照辦無(wú)誤。而桀騖不馴者雖有點(diǎn)野性難馴，有時(shí)頂撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格剛直，做事果斷，敢說(shuō)敢干，尤其是不會(huì)惟命是從。如果上級(jí)有錯(cuò)誤，他會(huì)及時(shí)指出來(lái)，在執(zhí)行上級(jí)指令時(shí)，他會(huì)根據(jù)具體情況隨機(jī)應(yīng)變。總之，如果在企業(yè)中“官運(yùn)亨通者”都是—些聽(tīng)話之人，久而久之，企業(yè)就會(huì)形成“武大郎開(kāi)店，高個(gè)子莫進(jìn)”的局面，工作效能下降，這對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展是極為不利的。

從某種角度講，企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)一直在維持現(xiàn)狀實(shí)質(zhì)上就等于是在走向滅亡，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理沒(méi)有創(chuàng)新，就無(wú)法滿足日益變化的客戶需求，這樣會(huì)逐漸地喪失客戶，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理陷于困境。

“貪腥之貓”不是好貓

認(rèn)為“貪腥之貓”不是好貓，這種說(shuō)法似乎挺有道理，實(shí)際也是一種誤區(qū)。管子的“趨力避害 ”的人性觀正是人力資源管理最直接、最有效的人性假設(shè)�？梢哉f(shuō)，利益始終是人類行動(dòng)的最大驅(qū)動(dòng)器，沒(méi)有點(diǎn)貪欲的人才，往往是碌碌無(wú)為的。“人無(wú)貪心不趕場(chǎng) ”，在沒(méi)有利益的驅(qū)使下，也就不會(huì)去努力工作，更談不上拼搏，這類人是不可能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的。反之，一個(gè)人如果有合理、合法的追求，他就會(huì)為了達(dá)到這個(gè)目的，千方百計(jì)地努力工作，甚至不會(huì)讓任何一個(gè)機(jī)會(huì)失之交臂，這類人工作干勁足，充滿激情、富有活力和創(chuàng)造力，總之，人只有在欲望（需求）沒(méi)有得到滿足的情況下，追求才不會(huì)停止。因此，合理培養(yǎng)并調(diào)動(dòng)人的欲望、需求和動(dòng)機(jī)，才能調(diào)動(dòng)那些希望通過(guò)努力，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的“能者”的積極性，才不會(huì)埋沒(méi)人才，有利于讓人才脫穎而出。

員工甄選方法的“單一化”和“關(guān)系化”

可以說(shuō)，我國(guó)企業(yè)的用人制度一向以“德才兼?zhèn)洹焙汀暗�、能、勤、�?jī)”為標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)施過(guò)程中，選用的人才經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)如貪污腐敗、工作能力低下等問(wèn)題。原因何在呢？可以說(shuō)，不是“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)不合理，而是企業(yè)的考察機(jī)制與考察方法出了問(wèn)題，即員工甄選方法的“單一化”和“關(guān)系化”，西方企業(yè)多數(shù)采取360度考核法，即上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等從多角度、全方位來(lái)考察員工。同時(shí)，員工通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處。唐太宗的謀臣魏征提出了六觀法：“貴則觀其所舉，富則觀其所養(yǎng)，居則觀其所好，習(xí)則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為”，就是一種多角度的觀察方法，它強(qiáng)調(diào)在人們地位、處境變化中，從觀察人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求等方面，動(dòng)態(tài)化地對(duì)人進(jìn)行考察，這些方法，至今有許多借鑒價(jià)值。

心態(tài)上“疑”人

企業(yè)在用人時(shí)，通常犯一個(gè)錯(cuò)誤就是：不用制度去“疑”人，去監(jiān)督人，而是心態(tài)上“疑”人。能人不能不用，卻又擔(dān)心害怕其對(duì)企業(yè)不忠，或者報(bào)有“他究竟能否干好”的疑惑，在管理中，往往表現(xiàn)出事必躬親， 越級(jí)管理，“一竿子插到底” ，不能充分實(shí)現(xiàn)分權(quán)授權(quán)，這樣勢(shì)必會(huì)造成管理混亂，權(quán)責(zé)不清，使下屬無(wú)所適從，工作的空間太小，無(wú)法開(kāi)展工作，最終導(dǎo)致工作低效。

有這樣兩種領(lǐng)導(dǎo)：一種領(lǐng)導(dǎo)知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監(jiān)督人，但在心態(tài)上不放手讓人去干，如戒備心理，最終導(dǎo)致不能合理分權(quán)授權(quán)，進(jìn)而達(dá)不到管理的終極目的；另一種領(lǐng)導(dǎo)，不知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監(jiān)督人，只是一味地從心態(tài)上“疑”人。這兩種領(lǐng)導(dǎo)的用人觀實(shí)際上就是對(duì)人才的不信任，這種不信任會(huì)大大挫傷人才的自尊心和工作積極性，最終會(huì)使工作低效。

企業(yè)在用人時(shí)心態(tài)上“疑”人，為此付出的代價(jià)是巨大的，就好象引進(jìn)人才的管道鋪好了，把人都引進(jìn)來(lái)了，而到了釋放潛能，放“水”的時(shí)候卻把水管“堵”住了，不僅“選人”工作前功盡棄，而且人才也就從企業(yè)的“資產(chǎn)”變?yōu)榱似髽I(yè)的“負(fù)債”，對(duì)于企業(yè)與員工個(gè)人雙方皆是一種損失。據(jù)一項(xiàng)網(wǎng)上調(diào)查表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才的不信任（不尊重）成為了企業(yè)員工離職的首要原因。