應(yīng)邀到一家企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的績(jī)效考核流程為：履職者本人自評(píng)，直屬上司、隔級(jí)上司復(fù)核，人力資源部、總經(jīng)辦復(fù)核，總經(jīng)理審批。按此流程考核，每月光績(jī)效考核這項(xiàng)工作就要進(jìn)行一周左右，員工也普遍反應(yīng)績(jī)效考核流程太復(fù)雜，占用工作時(shí)間太長(zhǎng)。從流程優(yōu)化的角度出發(fā)，時(shí)間浪費(fèi)就是最大的浪費(fèi)，很顯然該家企業(yè)的績(jī)效考核流程存在一定的不合理性。為什么該家企業(yè)的績(jī)效考核流程如此復(fù)雜？主要是不信任員工造成的，由于不信任，導(dǎo)致了多次簽字把關(guān)，其實(shí)簽字的人越多，越?jīng)]有人負(fù)責(zé)。管理是化繁為簡(jiǎn)，管理是從信任員工開(kāi)始的。 

那么績(jī)效考核由誰(shuí)來(lái)考核比較合適呢？履職者本人、直屬上司、人力資源部、同事、客戶都可以對(duì)履職者進(jìn)行考核，績(jī)效考核必須體現(xiàn)公平、公正、客觀、準(zhǔn)確、全面，否則考核就會(huì)出現(xiàn)偏差。由履職者本人進(jìn)行考核，體現(xiàn)了讓員工成為績(jī)效考核主體的思想，但自己考核自己，難免會(huì)存在“只報(bào)喜不報(bào)憂”的現(xiàn)象。直屬上司對(duì)履職者本人的工作了解比較全面，由直屬上司考核，很容易做出客觀、準(zhǔn)確、全面的評(píng)價(jià)，但往往也容易受到利益、人情、興趣的影響，導(dǎo)致考核偏離軌道。人力資源部比較了解績(jī)效考核理論與技術(shù)，但不了解履職者本人的工作狀況，很難做出全面、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。由同事進(jìn)行考核，有時(shí)候難免傷和氣，嚴(yán)重的還會(huì)打擊報(bào)復(fù)�？蛻粲捎诤吐穆氄弑救舜嬖谝欢ǖ睦�益關(guān)系，也很難從根本上做出公正的評(píng)價(jià)。通過(guò)以上分析，我們不難看出，無(wú)論由誰(shuí)考核，都有利弊之分，因此，只有根據(jù)利弊進(jìn)行優(yōu)化組合，建立績(jī)效考核流程，才是王道。 

哲學(xué)告訴我們，有什么樣的思想，就有什么樣的行為，有什么樣的行為，就會(huì)有什么樣的思想。我一貫主張，績(jī)效考核必須發(fā)動(dòng)員工廣泛參與，讓員工成為績(jī)效考核的主體，方有成功的可能性。因此，從流程管理的角度出發(fā)，趙云陽(yáng)老師建議企業(yè)績(jī)效考核的流程可按如下進(jìn)行：由履職者本人進(jìn)行自評(píng)后，將績(jī)效考核表張貼出來(lái)，同事匿名評(píng)價(jià)，然后由直屬上司復(fù)核，最后由人力資源部績(jī)效考核崗位人員復(fù)核匯總。在整個(gè)績(jī)效考核流程中，必須以證據(jù)為基礎(chǔ)，如存在惡意誹謗、報(bào)復(fù)，必須進(jìn)行批評(píng)教育，還應(yīng)扣取相應(yīng)的績(jī)效分值。 

綜上所述，無(wú)論由誰(shuí)進(jìn)行考核，都存在一定的利弊，唯有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，建立績(jī)效考核流程，并讓流程說(shuō)話，是比較可行的選擇。