企業(yè)應(yīng)該實施的是績效管理，是一個系統(tǒng)工程，績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾聿⒉皇羌夹g(shù)問題，而是人的問題，因為績效管理本身不是工具，而是管理行為。

    企業(yè)推行績效考核，本是為了提高競爭力，然而，往往事與愿違。比如，設(shè)定考核指標(biāo)后，大家就只想著完成考核指標(biāo)，考核指標(biāo)沒有涉及的工作就不做了，又比如，老員工為了保持自己的競爭優(yōu)勢，不愿意向新來的人傳授經(jīng)驗，怕教會了徒弟餓死了師傅，等等。

    所謂企業(yè)競爭力，主要表現(xiàn)在員工的工作激情、團(tuán)結(jié)精神、主動性和責(zé)任心等方面，績效考核量化了某些指標(biāo)，這些沒法量化的企業(yè)競爭力的真正內(nèi)涵，倒變成了“打醬油的”。本來在創(chuàng)業(yè)階段很團(tuán)結(jié)的一大家子人，實行了績效考核，反倒一下子生分了，冷了心，澆滅了正在燃燒的事業(yè)激情。工人實行計件工資后，只顧自己的活兒，連掃把倒在地上都不扶一下；銷售人員實行單一的業(yè)務(wù)提成，搶單、與客戶串通作假的現(xiàn)象多了起來；研發(fā)人員實行績效考核后，只顧著完成研發(fā)計劃，會忽略研發(fā)工作應(yīng)該帶來的企業(yè)價值。

    這成為一種不得不提的痛。原以為實行績效考核后，可以激發(fā)大家的工作積極性，可以鼓勵員工成為優(yōu)秀員工，可以讓有才華的人充分發(fā)揮才華，沒成想，凝聚力沒起來，卻把企業(yè)搞成了一盤散沙。

    痛定思痛，不禁要問一句，這是為什么？

    大凡積極推動績效考核的企業(yè)，往往是因為業(yè)績停頓，或者是內(nèi)部吃大鍋飯、出工不出力現(xiàn)象嚴(yán)重，或者是企業(yè)規(guī)模上了臺階，管理吃力了，需要借助別人的管理經(jīng)驗。這樣的企業(yè)，總是期待績效考核能夠帶來美好的結(jié)果，卻往往缺乏對績效考核的正確認(rèn)識，只把它作為一種工具或方法，以為拿來好的工具后就可以不用操心，就可以過上好日子了。于是，在設(shè)定指標(biāo)時，為了圖管理方便，只顧著能夠進(jìn)行簡單加減乘除的指標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)時，要求過高，在完成目標(biāo)的過程中，老總不加理會，由人力資源部自己折騰。于是，指標(biāo)定得合不合理，沒人管，目標(biāo)達(dá)成率怎么樣，沒人管，工作績效究竟有沒有改進(jìn)，沒人管。高管沒時間管，人力資源部管不了，結(jié)果無外乎兩個：要么認(rèn)真考核，以前工作業(yè)績還蠻自以為是的人被評了低分，因為以前沒有考核，大家都認(rèn)為自己工作挺好的，現(xiàn)在有了尺子一量，才發(fā)現(xiàn)不是那么回事；要么績效考核走了形式，大家都評了高分，但企業(yè)業(yè)績?nèi)匀粵]有進(jìn)步。被評了低分，自然不干，就要說道說道績效考核的公平性；走了形式，老總也不干，業(yè)績沒增長，憑什么都拿高分呀？

    其實，這些企業(yè)沒有弄懂績效考核的內(nèi)涵。企業(yè)應(yīng)該實施的是績效管理，是一個系統(tǒng)工程，績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)。要真正理解績效考核，先得明白績效管理。如果我們只把績效管理當(dāng)做一門技術(shù)，那么確實應(yīng)該尋找解決方法：制定更加合理的指標(biāo)，制定更加合理的目標(biāo)，加強(qiáng)績效管理的計劃、組織執(zhí)行、評估和改進(jìn)，加強(qiáng)績效管理的基礎(chǔ)工作和配套制度，以期從技術(shù)方面完善績效管理，就可以從機(jī)制方面去防止績效管理失效了。

    但是，績效管理恰恰不僅是技術(shù)問題，因為管理本身并不是技術(shù)問題，而是人的問題，因為績效管理本身不是工具，而是管理行為。績效管理的目的是為了工作有更好的績效結(jié)果，換句話，績效管理是為了讓人們更好地實現(xiàn)自己的任務(wù)目的。而管理是什么？管理就是讓人們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)，實現(xiàn)目的。管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，其本質(zhì)就是績效管理。因此，績效管理理所應(yīng)當(dāng)就是管理行為本身。企業(yè)管理者實施管理的主要內(nèi)容就是進(jìn)行績效管理。管理的首先任務(wù)就是完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的使命。如果把績效管理僅當(dāng)做一種工具或是一門技術(shù)，那么就沒有真正理解管理；如果把績效管理僅當(dāng)做是引進(jìn)的管理方法，當(dāng)做新學(xué)會的手藝，而不把績效管理作為一種常態(tài)管理，不把績效管理化為管理行為，那么組織就不會有好的績效。

    當(dāng)然，將績效管理化為管理行為并不是那么容易的事。中國的管理者自古就有一種高高在上的位置感，重視的是公權(quán)力，而不是管理的責(zé)任。起義時，大家是兄弟，有難同當(dāng)，起義成功后，就有君臣之分，有福不同享了。當(dāng)官是為自身的享受，不論自身的責(zé)任。中國古已有績效管理，但到現(xiàn)代，我們早已淡忘了，反倒要向西方學(xué)習(xí)，就是因為國人的績效管理一直不出成效。春秋時管仲提出：“君之所審者三，一曰德不當(dāng)其位，二曰功不當(dāng)其祿，三曰能不當(dāng)其官�！泵鞔_地提出了考核臣子的“德，功，能”三個標(biāo)準(zhǔn)，就是一種績效管理。侯經(jīng)川等人撰寫的《中國古代政府的績效管理：發(fā)展與啟示》中稱，中國歷屆政府不僅有考核機(jī)構(gòu)、考核標(biāo)準(zhǔn)，還研究過很多考核方法，他們在考核對象上堅持全員考核，在考核內(nèi)容上堅持全面考核，在考核操作上堅持制度規(guī)范，在獎懲機(jī)制上堅持業(yè)績導(dǎo)向。只不過，中國古代官府的考核權(quán)力過于集中，考核標(biāo)準(zhǔn)虛化，考核流于形式，重個體考核輕整體考核。

    我們向以自己的祖先為自豪，只不過自豪之外沒有學(xué)到什么好的東西。這不，考核標(biāo)準(zhǔn)不好操作，考核流于形式，重個體輕整體，重結(jié)果獎懲輕過程輔導(dǎo)，重表面上的功夫輕實質(zhì)工作的擔(dān)當(dāng)，哪一樣不是中國現(xiàn)代企業(yè)的毛��？而這種毛病的根源在于管理觀念，重管理權(quán)力輕管理責(zé)任的管理觀念。存在這種管理觀念，就會輕視自己對員工的責(zé)任，輕視自己對組織任務(wù)的責(zé)任。德魯克對管理的總結(jié)是“管理：任務(wù)、責(zé)任與實踐”，這樣的總結(jié)才概括出管理的實質(zhì)，也概括出管理者的本質(zhì)工作。

    只不過，我們的管理者太不喜歡“責(zé)任”這兩個字了。缺少管理責(zé)任的管理者，自然不愿意讓自己被真正考核，所以就挑一些不痛不癢的考核指標(biāo)，使考核得高分，工作績效卻不高；缺少管理責(zé)任的管理者，自然不愿意費心與下屬就提高績效進(jìn)行溝通，也不愿意得罪下屬，考核下屬也就體現(xiàn)不了真正的公平；缺少管理責(zé)任的管理者，總是想省點事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花時間去考慮如何幫助員工提高績效、幫助員工成長；缺少管理責(zé)任的管理者，喜歡對下屬“論功行賞，分封諸侯”的君王感覺，喜歡高喊一句“沖啊，活捉曹操者賞銀百兩”，然后等著曹操“人頭來見”。缺少管理責(zé)任，就只會把績效考核當(dāng)做一種工具，對工具本身求全責(zé)備，而不是進(jìn)行績效管理，把績效管理當(dāng)做自己應(yīng)有的管理任務(wù)。

    將績效管理化為管理行為，將目標(biāo)溝通、計劃溝通、成績溝通和獎懲溝通當(dāng)做管理行為，將組織任務(wù)和員工的工作成效當(dāng)做自己的責(zé)任，績效管理還會難嗎？績效考核還會成為管理者心中的痛嗎？如果企業(yè)里所有管理者都具有這樣的責(zé)任意識，那么什么工具或方法，甚至于咨詢師，都可以休矣；那么，員工的工作激情、團(tuán)結(jié)精神、責(zé)任心等都可以再次成為我們的欣慰；那么，企業(yè)競爭力也就不再是問題了。

    只有管理者都具有了管理責(zé)任，才能真正解決績效管理存在的問題。雖然我是個咨詢師，我能夠換碗飯吃的本錢就是這些工具或方法，但我是如此地不喜歡這些工具或方法，因為它們迷惑了管理者的雙眼，使他們不去追求自己的管理責(zé)任，反而追求只能給他們帶來痛苦的所謂科學(xué)或最佳實踐結(jié)論。

    缺少管理責(zé)任，就只會把績效考核當(dāng)做一種工具，對工具本身求全責(zé)備，而不是把績效管理當(dāng)做自己應(yīng)有的管理任務(wù)。