起點離職危機之團隊管理反思
發(fā)布時間：2013-03-19 09:51:59
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近日，起點文學(xué)團隊集體離職的風(fēng)波散布于各類網(wǎng)絡(luò)。大至看了一下他們的恩怨情仇，很有感慨。最大的感受有兩點。這兩方面，個人覺得，既可以說是職場江湖各類現(xiàn)象及矛盾的總概，也是團理管理過程中，最需要把握的根本。
下面的文章，會引用一些起點員工的日記及相關(guān)內(nèi)容。我不去評價他們到底誰對誰錯，我只是用以論證團隊管理的相關(guān)觀點。
一、平衡好利益的博弈
團隊，其實就是一個利益集合體。這種利益，既表現(xiàn)為團隊內(nèi)部成員之間的利益分配，比如崗位薪酬、調(diào)薪、晉升、績效、相關(guān)獎金福利等，也表現(xiàn)為團隊與公司、團隊與外部企業(yè)事業(yè)單位等相關(guān)利益的某種互動。
因此，團隊管理，本質(zhì)上就是這種利益的博弈，就是如何找到一種最有效的辦法，平衡各自的利益，建立動態(tài)平衡的利益同盟，如此，團隊才能和諧共存，不斷發(fā)展，完成團隊的目標(biāo)、任務(wù)及使命。
在團隊管理與考核中，高明的管理者，就是借助各種有效的工具，比如績效管理，以利益為杠桿，來調(diào)動大家的積極性、能力及智慧，以達到組織目標(biāo)的實現(xiàn)，最終再返過來獲得應(yīng)有的利益分配。
從起點與盛大的一些報道中我們發(fā)現(xiàn)，起點雖然是盛大集團19個分公司里最賺錢的公司，但是，起點應(yīng)有的利益卻一再被忽視：“盡管作為文學(xué)集團內(nèi)收入最高的公司，起點團隊拿到的薪水在集團內(nèi)確實排名靠后的存在。盡管云中書城，即使在虧損過億的情況下，獎金依然高于起點……”
“即便是在這樣的限制下……可我們依然能做連續(xù)9年盈利。我相信，起點為文學(xué)（盛大文學(xué)）、為盛大做出了對得起良心的貢獻……”
但是，即便如此，候總也沒打算有放過起點，他要剝奪起點最后的核心利益，真有點趕盡殺絕的味道。正是在這種情況下，起點團隊不得不走向集體離職：“真正讓起點團隊不安，最后一部分人不得不選擇辭職相抗的就是侯小強力推的收縮起點版權(quán)運營的范圍……算算起點先后被收走的版權(quán)有手機運營權(quán)，移動基地運營權(quán)，第三方合作版權(quán)運營權(quán)，影視衍生版權(quán)運營權(quán)等，粗略一看，起點團隊似乎除了能夠在自己網(wǎng)站上賣賣電子書其他幾乎什么都干不了了……”
由此可見，起點團隊的危機，根本原因是他們的利益受到了全面的剝奪。當(dāng)一個團隊大多數(shù)人的利益，或者核心人員的利益受到了影響，這個團隊必然瓦解。
二、把握好人性的沖突
有人就有矛盾；有團隊，就有沖突。拋開利益來講，團隊的很多問候，其實也是人性沖突的結(jié)果。
團隊是由不同地域、不同年齡、不同文化、不同性格的成員組成的。大家由于觀念、性格及方式的不同，工作過程中，必然導(dǎo)致相互的沖突。一般情況下，這些沖突可以通過溝通得到緩和或解決。 但是，當(dāng)沖突雙方是核心成員，且沖突的頻率很高，沖突內(nèi)容涉及到利益、權(quán)利，或雙方根本就是一種完全相互排斥的性格的時候，這些沖突，往往就是不可調(diào)和的。最終只能是以一方的“敗退”或“犧牲”為結(jié)果代價。
在這場危機中，我們很明顯地能感受到候小強的個性因素；能感受到他們之間人性的沖突。而這些東西，其實從另一個側(cè)面折射了中國人的典型特征：等級觀念、權(quán)利欲望、面子主義及相互間的不信任。
“無論你之前的身份是什么，是倒茶送水的女秘書，還是說話都不利索的土包子，只要是候的人，都有機會上位……”這是典型的任人唯親，這在中國的團隊圈子里面，是非常普遍的現(xiàn)象。中國人最在乎的是忠誠，喜歡用“自己人”，至于能力，并不是第一重要的因素。這從一個深層次的角度反映了中國社會目前的不理性狀態(tài)，及人與人之間缺乏信任的表現(xiàn)，這也正是團隊不穩(wěn)定、無凝聚力，甚至出現(xiàn)團隊危機的根本源之一。
“矛盾慢慢積累……一朝爆發(fā)就難免了。后來才知道，起點團隊原本打算以辭職相抗陳情，希望陳天橋能夠予以起點更寬松發(fā)展的空間。但沒料到，侯小強卻未做任何挽留，直接公之于眾，不容半分回旋余地……”從這段文字來看，候小強真是使用了一些低級的手段來盡快達到排擠異已的目的，這也是典型的中國人權(quán)利斗爭的表現(xiàn)。
總而言之，起點與盛大的這場危機，也可以看作是候小強與吳文輝權(quán)利、個性、觀念、人性的沖突與對抗。這種對抗，無時不刻地發(fā)生在各種形態(tài)的團隊里，尤其是在空降兵與團隊原有成員、正職與副職、新晉升人員與落選人員之間，經(jīng)常上演著這樣的人生戲劇。
因此，在團隊管理過程中，知已知彼，把握好團隊成員的個性，配置相關(guān)的崗位與利益，尋找到團隊成員間的個性平衡點，相互磨合，形成默契，讓人性的沖突限定在可控范圍內(nèi)，就成為團隊管理者必修的重要功課。
除了以上兩點之外，文化的差異也是團隊危機管理過程中必須注意的重要因素。海爾在收購其他企業(yè)時，最成功的手段就是采取文化復(fù)制與同化的方式。而國內(nèi)外很多并購不成功，很多團隊不穩(wěn)定，其重要的原因也是因為文化的差異所致。在起點與盛大的這場沖突中，基于候小強與吳文輝的觀念與個性，基于起點與盛大各自的歷史，我們還是能看到兩個團隊的文化差異，這種差異其實也是這場危機的原因之一。
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