銷售人員體面薪酬是企業(yè)體面勞動管理的重要方面，體現(xiàn)了銷售人員薪酬管理上的公平合理。而在實際上，企業(yè)銷售人員的薪酬管理存在水平低、差距不合理、績效指標設置上的棘輪效應與評估中的知覺歸因失調等問題。做好銷售人員體面薪酬管理的努力方向主要在于逐步實施差別提成率、完善績效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重員工的工作生活平衡和培訓福利。
1999年6月，國際勞工組織新任局長索馬維亞在第87屆國際勞工大會上首次提出了“體面的勞動”新概念。國際勞工組織將體面勞動定義為“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴的條件下，獲得體面的生產性的可持續(xù)工作機會”。具體說來，體面勞動意味著可以根據(jù)自己的興趣、愛好選擇自己擅長的職業(yè)，有表達意愿和參與民主管理的渠道和體制，防止工傷事故、傷害和職業(yè)病，禁止對勞動者的性別、民族、種族、年齡等方面進行歧視而實行同工同酬，享受各種社會保障，有職業(yè)教育和培訓機會。由此可見，體面勞動是一種有尊嚴的、和諧的、文明的勞動，是廣大勞動者的共同意愿和根本利益的體現(xiàn)，是時代發(fā)展的產物，是一種新的、符合社會發(fā)展要求的勞動觀。其中，薪酬既是體面勞動的內容，也是體面勞動的經濟基礎。因此，體面薪酬是體面勞動的一部分，是體面勞動的經濟內涵。從銷售人員管理實踐看，企業(yè)還需要花大力氣完善體面薪酬。

    一、薪酬水平亟待調整

    1.工資水平沒有外部吸引力

    工資水平決定一個企業(yè)在整個勞動力市場上和同行業(yè)間的吸引力。工資水平高才能吸引優(yōu)秀的人才，水平低則會造成人員流失。那些教育水平較高、素質相對較好的員工在得不到期望的薪酬、積累了一定的經驗后往往跳槽。如，在內地某企業(yè)，工資=基本工資（800元）+全勤獎（100元）+生活補貼（300元）+住房補貼（100元）+交通補貼（60元）=1360元。而，每月要扣除社保費等后到手的工資為1211元。若每月除去房租100元、吃飯450元、電話費50元、日用品100元，每月剩660元。從這則公開的工資數(shù)據(jù)看，不少企業(yè)的薪酬水平在相當?shù)偷乃�平上運行。

    2.不同崗位間薪酬水平差距不合理

    薪酬支付必須遵循“公平和公正”的基本原則。企業(yè)內部不同部門之間或者同一部門不同人之間甚至同一個人在不同的情況下對薪酬的要求都會有所不同。個人的薪酬必須反映崗位職責的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差距要合理。對比現(xiàn)實中企業(yè)內部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：同一部門內部相類似的職位之間薪酬差距太大。如，同一部門上下級之間看，上級工資可能是其直接下屬的三倍以上；還有，從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。

    某品牌的護理液產品的賣場業(yè)務員績效好的月份可以獲得4000元報酬，而業(yè)績差的月份每月的工資都不能拿全，有時低到500元，薪酬相差數(shù)倍。類似的情況說明，個別企業(yè)里薪酬差距不合理現(xiàn)象比較突出。而公司內部薪酬的不公平，將造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績效優(yōu)秀的職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

    二、績效薪酬管理混亂

    1.業(yè)績指標和標準的棘輪效應

    績效薪酬是依據(jù)員工貢獻支付報酬、多勞多得，是很多企業(yè)解決員工激勵問題的有效方法，作為全部報酬的一部分又稱為獎金，應用效果很好。但是，也有不少企業(yè)在銷售業(yè)績管理上根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標中的棘輪效應，俗稱鞭打快牛。這樣，今年銷售業(yè)績越好，明年承擔的銷售指標就越高，但可能與來年的市場實際情況相悖。

    這樣，雖然在完成銷售指標的情況下，銷售員會得到一定的獎勵，但如果其準備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，就會調整自己的努力程度，僅達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。有些銷售員甚至會把當年的銷售推遲到下一個年度，因為銷售人員知道第一年的努力工作會導致第二年同等努力程度下的報酬降低。棘輪效應也給銷售主管帶來更大的困惑：管理的銷售代表越多，完成銷售指標的比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。為此，銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等的努力，帶來的收益卻將是下降的。

    如，某公司2009年銷量達到一個億，于是公司為下年制定了新的任務，那就是銷量要比上年翻一番。于是，各區(qū)域經理和經理助理的任務量也比上年翻一番。結果，2010年第一季度，好多經理助理沒能完成任務，回到公司被罰站著開會。實際上，他們完成的任務量不比去年同期少，但卻沒有達到今年的要求。由于完不成任務量的提成是0.5%，完成任務量的提成是2%，因此，他們雖然完成的業(yè)績一樣但收入減少。

    2.績效評估中的知覺歸因失調

    通常，知覺歸因分為內部歸因和外部歸因兩種。

    將成功或失敗，歸因于能力和努力等內部因素時就是內部歸因。很多企業(yè)的銷售管理者在評估銷售員時，經常這樣說：“你沒有完成銷售指標，這是鐵的事實。沒有完成任務是你能力有問題�！边@種銷售評估的結果是銷售員不服氣，要么選擇離開公司，要么選擇消極怠工。

    而將成功或失敗歸因于任務簡單和運氣好等外部原因時就是外部歸因。還有的銷售管理者會說：“今年銷售指標沒有完成是因為遇到了經濟危機，銷售指標過高；去年完成了銷售指標是因為我們運氣好，銷售指標過低�！苯Y果，聽到這種歸因的銷售員既不會因沒有完成銷售指標而有壓力，也不會因完成銷售指標而感到自豪。

    類似這兩種評價都會挫傷員工的積極性，反之，則有利于調動員工積極性。如，一家公司根據(jù)市場需要把剛招來的業(yè)務員分派到各個地區(qū)，王某三月份也被派到了某地。然而，頭一個月，銷量并不是很好。經理評價王某說，當?shù)啬敲炊嘈略鲂枨�，銷量卻上不去，一定是沒努力。但，王某卻認為當?shù)剡�沒有接受這個新產品，市場還需要培育，并不認為是自己不夠努力。果然，在接下來的二個月里，王某的銷量大大提高了，銷量為5萬，比此前三個月的總和還要多。這時，經理夸獎王某做的不錯，王某也感到很滿意，認為自己銷售能力還是可以的。可以看出，這個例子中的知覺歸因不夠嚴謹，存在較大的管理風險。

    三、完善體面薪酬管理的有效途徑

    1.差別提成率

    企業(yè)可以針對不同的客戶、不同的產品實行不同的提成率。對于老客戶、合作關系滿一個年度的客戶、老產品的提成率可以相對低一些，而新客戶、合作關系不滿一個年度的客戶、新產品的提成率則相對提高一些。這樣，銷售人員開拓新客戶、銷售新產品的積極性會更高。另外對于不同區(qū)域的銷售人員，要根據(jù)各市場的情況采取不同的提成比例，不再把全國的市場看成一個市場，而是區(qū)別對待每一個小的區(qū)域。例如某公司在全國都有銷售網(wǎng)絡，但各個地區(qū)的市場情況不一樣，有些地方做得好，有些地方就不太好。在按提成發(fā)工資時，就應該考慮到市場本身的差別讓不好的市場的提成率應該適當大于好的市場的提成率，這樣就可以一定程度上彌補工作同樣努力但不在一個區(qū)域的銷售人員的收益差距，從而提高工作在不太好的地區(qū)的銷售人員的公平感。

    2.完善績效薪酬制度

    同工同酬。這是十分簡單有效的管理辦法。同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應基本相同，在同一企業(yè)不同崗位的員工所獲得的薪酬應正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻，同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應與其貢獻成正比，以保證銷售人員的公平感。

    為此，需要進一步做好績效考核工作，為薪酬體系提供依據(jù)。如為了考核銷和獎勵銷售人員的努力程度，可以設置一些反映努力程度的操作性指標如拜訪客戶次數(shù)、客戶服務的數(shù)量和質量、銷售費用等。再比如要考察銷售人員的工作結果，同樣需要設置諸如訂單數(shù)量、訂單平均規(guī)模、客戶數(shù)量、平均回款周期等指標。這樣，不同銷售人員薪酬的高低水平就有了客觀的依據(jù)和標準。

    此外，還要有完善的薪酬體系�？冃Ч芾硎峭ㄟ^績效考核的指標，促進員工的績效提高，但是其發(fā)揮作用的機制要靠與之相聯(lián)系的薪酬體系發(fā)揮作用。有指標，有考核結果，如果能夠及時給予恰如其分的薪酬支付，則績效管理的效力才會最終發(fā)揮出來，而這樣的薪酬管理也才可能是公平合理的。

    3.提高薪酬和福利待遇

    當前，提高薪酬福利待遇應注意：跟隨物價上漲。薪酬福利是員工主要的收入來源，而物價是評價收入和薪酬福利的最有價值的參照物。為此，企業(yè)的工資上漲速度要自覺地和物價上漲的速度保持一致。如果工資上漲速度慢于物價上漲速度，那么員工的生活質量水平就會降低；反之，如果適時適當?shù)奶岣咪N售人員的基本工資，消除員工的后顧之憂，那么銷售人員的工作積極性就會大大提高。

    增加福利待遇。福利是效益好的企業(yè)為員工提供現(xiàn)金報酬的一種有益的補充形式，通常被設計成為給予企業(yè)員工及其家庭的權益性所得，帶有很強的物質性（一般是生活必需品）、精神性（可以把員工與沒有機會獲得該類福利的人區(qū)別開來而產生的優(yōu)越感）等。如，某企業(yè)為銷售人員設計的福利有“五險一金”：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、生育保險、醫(yī)療保險和住房公積金。在落實好各項國家規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的社會保險的基礎上，企業(yè)還為員工進行了年度體檢，對女員工特殊建立了保護性的檔案管理；給特殊地方工作的銷售人員投了特殊的保險險種；對工齡符合規(guī)定的員工給予半個月的療養(yǎng)休假，組織他們外出參觀學習。另外，工會還不定期地組織一些全員性的娛樂活動，營造了企業(yè)關心員工生活的工作氛圍，讓員工感到了企業(yè)這個大家庭的溫暖，增加了對公司的歸屬感。

    4.注重工作生活平衡

    幫助員工提高生活質量，不僅可以有效改善員工與家庭的關系，使得員工獲得更多的家庭支持，而且可以拉近員工與企業(yè)距離，增強企業(yè)凝聚力、向心力。為此，企業(yè)可以在保證公休以外讓員工每月有一定的自主休假期，關心和重視員工的身體健康，善待員工的贍養(yǎng)對象，給員工提供住房信貸支持和幫助，組織和支持員工融入社區(qū)生活，等等，都會起到激勵員工的效果。

    5.多用培訓福利

    相對于其它活動來說，培訓著眼于提升受訓者的工作能力，是一種重要回報，因而也被越來越多人所要求甚至視為一種福利。在員工培訓方面，企業(yè)有大量的培訓課程可供選擇，例如組織員工共同聽營銷大師講課，模擬實地銷售，開展茶花會，組織銷售人員之間互相交流經驗等。如，某公司將2009年定為企業(yè)的培訓學習年，采取了多種培訓方式對員工進行培訓，有：聘請專業(yè)性強的大專院校知名教授進行定期的銷售管理講座；對于一部分從來都沒有進過大學校門的銷售骨干，讓他們走進大學校門，真正地坐到大學教室里當一名名副其實的大學生；還積極鼓勵年輕的銷售人員報考在職研究生。經過培訓的員工利用所學的知識運用到實際銷售工作當中，為企業(yè)的生產經營出點子、獻策略，個人得到了發(fā)展，企業(yè)的效益也日漸變好。然后，公司把物質獎勵和項目實施效益直接掛鉤，讓員工真正見到實效，同時重視精神激勵，建立配套的員工聘任辦法，構建技術創(chuàng)新的成才通道，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展。