在矛盾中如何傳遞“正能量”
發(fā)布時間：2013-01-16 15:41:44
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公司要進行改革，這期間必定會損害一部分人的利益。改革得到了很大的阻力。令管理者很頭疼的是，在特別需要管理者來做支撐的時候，卻沒有人出頭，大家都不愿意得罪人。無奈之下，集團領(lǐng)導(dǎo)給管理者說：“你找一個膽子大的人，哪怕年紀大，想提前退休也無所謂。我們給高薪，聘請他過來，就做這些得罪人的事。等到局面穩(wěn)定了，把這些人都撤下去之后，再找年輕人頂上來�！�
這樣的談話很明確的能看出來集團領(lǐng)導(dǎo)著急了。沒想出更好地辦法，希望一些想進步更快的人參與到這樣的討論，來擔(dān)當(dāng)這樣的責(zé)任�？墒乾F(xiàn)實情況呢？底下沒有人來擔(dān)當(dāng)，還要為自己的擔(dān)當(dāng)找一些特別好聽的借口：這領(lǐng)導(dǎo)怎么這么居心叵測�。渴惯@么損的招��？……
其實作為管理者來說，也存在著很多的矛盾：
1、既想駕馭更復(fù)雜的局面，既想有更大地為組織創(chuàng)造財富的機會，但又怕這怕那。作為管理者來說，先決條件就是：經(jīng)驗豐富，想象能力的都不會少，這樣才能成為管理者。有了一定的經(jīng)驗和方法之后，領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心特別想和他的直接領(lǐng)導(dǎo)有更深的接觸和彼此的信任，而當(dāng)這個信任到了的時候，管理者往往不認識，甚至拒絕。甚至說，當(dāng)你的更大的領(lǐng)導(dǎo)借助你來推進某種新制度，開啟某種新局面。這時候你覺得自己被當(dāng)槍使，被利用，自己有委屈，而辜負了領(lǐng)導(dǎo)的一片信任。
2、特別希望和領(lǐng)導(dǎo)有深層次的互動，深層次的信任，反過來又怕承擔(dān)一點責(zé)任。
3、管理者特別希望下屬給自己更多地支持，有幾句話沒說清楚或者沒說到位的，下屬還能把這些事做出來，但另一方面，下屬進步特別快的時候，上級又往往有一些酸味；管理者覺得下屬不好使，辦不好事，但是當(dāng)下屬突然說離職，不干了的時候，又“馬爪兒”，又開始說：你怎么辜負我……
4、總是在下屬出錯的時候拿自己當(dāng)參照物，讓下屬去比。管理者希望下屬按照自己的想法去做，希望給別人做示范，但他的示范往往不是在下屬做的好的方面去做，而往往是在下屬做不好的地方去做。這時管理者給自己的理由是：下屬做的好的地方還做什么示范�。孔霾缓玫牡胤讲乓鍪痉赌�。這樣的情況表面上看好像是要讓下屬在那個環(huán)節(jié)上快速改進。但是長此以往，造成的是拿自己的優(yōu)點和下屬的缺點進行PK。
5 、不太會和下屬演AB角。表現(xiàn)形式是：總是有這樣的傾向：要么齊步走；要么就倚重自己所為的親信去做事。其實這兩種都不是很好。如果嘗試著，不斷地釋放一些積極地信息，不管是不是自己的親信，誰做好了就鼓勵誰，提拔誰。之后借助這樣的“活水”，骨干往前走進步，普通員工往前走幾步，之后帶動著這樣的團隊，往前走。不追求齊步走，這樣的平衡，這組矛盾往往多數(shù)的管理者把握不好。
6、管理者評價人，評價事，評價格局。他們都希望，但往往做的時候，就變成了因人廢言，或者因言廢人。因人廢言：這人還沒做好，這人還沒得到領(lǐng)導(dǎo)的信任，這人說的話領(lǐng)導(dǎo)就不聽，覺得這人不好用。因言廢人：因為某人說了一句錯話或做了一件錯事，就把這個人否定了，就不在信任這個人，或降低了信任度。這兩種都不對，要在一個大的范圍中，大的過程中，去看人和人的互動，而不是把這種對人的評價只是針對在一人身上。
提問：
1、在日常工作中，作為管理者的你，能看到自己或者旁人的這些矛盾中的負向嗎？如果你看到了，你愿不愿相信他一定相對應(yīng)的有積極的東西呢？
2、如果你看不到積極地，只看到消極的，你還能對這個人有積極地影響嗎？除了早日盼望分道揚鑣還會有更多積極地聯(lián)想嗎？如果沒有積極地聯(lián)想，那么雙方相互影響或者共事又能有多少創(chuàng)造新的東西出來呢？
3、在日常工作中，結(jié)合每一次的溝通，甚至是每一次的誤解，矛盾，沖突，想不想讓自己有積極地聯(lián)想，想不想讓自己積極地聯(lián)想成為一種習(xí)慣呢？
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