如果有一天，公司精心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工突然提出要離職，你會怎么辦呢？我的回答是：“盡快送他離開�！�

    經(jīng)過多重職員培訓(xùn)，終于成長為公司中堅力量的員工卻要離職。聽到這樣的消息，多數(shù)老板都會痛惜公司所花費的大量時間和金錢。員工離職的確是一件讓人痛心的事情。只不過在我看來，這種痛心只是“心情”層面上的痛心而已，如果我們從公司成本方面逆向思考一下，或許結(jié)果會完全不同。接受過職員培訓(xùn)的員工的離職，對公司反而是有利的。

    讓我們假設(shè)有一名能力為10的員工離職了。為了補(bǔ)充離職人員造成的空缺，招聘能力為20的人才是不太現(xiàn)實的，當(dāng)然公司也絕不會聘用能力只有3的人。通常來應(yīng)聘這一空缺的都是能力在8到12之間的人才。因為無論是公司還是人才，都在極力地尋找最適合自己的合作對象。

    當(dāng)下前來應(yīng)聘的人才，自身掌握的技能也是很高超的。離職員工用了10年時間才掌握的技術(shù)，對于新人來說，可能用3年時間就足以學(xué)成了。我們公司的那些資歷最老的員工，本來都不會用電腦，是公司出資進(jìn)行培訓(xùn)，才使得他們學(xué)會使用電子郵件和網(wǎng)絡(luò)。可是對于現(xiàn)在的新人來說，熟練使用電腦是他們進(jìn)入公司最基本的條件。即使需要培訓(xùn)本公司的內(nèi)部軟件和系統(tǒng)，由于他們有一定的電腦基礎(chǔ)，培訓(xùn)起來也非常輕松。培訓(xùn)同樣的技術(shù)，當(dāng)然是培訓(xùn)費用越低對公司越有利。

    而老員工的離職對于為公司填充新鮮血液也是極其有利的。

    通常離職人員都是資歷較老，工資和職位相當(dāng)高的那些職員。如果他們騰出一個職位，就需要有一個年輕一些的職員晉升上來填補(bǔ)這一空位。那么，得到這一職位的年輕員工就會由于晉升而干勁十足。單單從人事費用考量，年輕員工也比資深員工花費少�？墒�，在潛力方面，年輕員工卻是處于優(yōu)勢地位的。所以，資深員工離職對于公司來說是雙重有利的。

   2007年，坐我們公司“第四把交椅”的苫米地修離職，獨立去開公司了。苫米地是將我們經(jīng)營顧問公司事業(yè)部擴(kuò)建的大功臣。雖然如此，苫米地離職后，我們公司依然在繼續(xù)成長，將他種出的花培育成為果實。所以即使沒有了實力超群的職員，公司仍然會繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

    武藏野公司有這樣一個規(guī)定，挽留在職5年以上員工離職的人，要寫檢討。雖然長年在一起合作的人的離職，是一件令人難過的事，可是對公司來說，卻未嘗不是一件值得慶幸的好事。兩頁的檢討，加上扣掉一半獎金。其結(jié)果是沒有人出來挽留離職人員。

    所以從一開始，我們公司的員工們，都是完完全全了解了公司內(nèi)部的所有規(guī)定才決定是否離職的。并且，對于職員們選擇另外的道路，公司絕不制止。我個人，雖然不是什么可以對別人的人生經(jīng)驗提出非凡意義的大智慧者，但至少，我可以盡全力支持那些決意離職的員工，在新的工作崗位上大展拳腳。

    只要將事情的前因后果想通了，精神上就輕松了許多。我以往也是同樣的，一聽說有人要離職，就心痛不已，可如今，我會輕松地說出“這么長時間辛苦你了，感謝你為公司做出的一切”來坦然面對。要訣就是想法的轉(zhuǎn)變。