培訓(xùn)體系，高深吧？企業(yè)大學(xué)，懸乎吧？目前很多大企業(yè)，在面臨危機時，沒錢去請外部講師，要內(nèi)部挖潛了，于 是把培訓(xùn)體系，甚至是企業(yè)大學(xué)提上了日程。更何況，即便危機了，中國的企業(yè)發(fā)展速度都是驚人的，人才隊伍靠誰建設(shè)呢？總不能都靠外部講師，培養(yǎng)成雇傭軍吧，還是靠企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)成子弟兵，更合算。

    我再以小人之心揣度一下老板的想法：“業(yè)務(wù)少了，但不能讓那幫小子們閑著，閑會生事 呀，要給他們找點事干，培訓(xùn)不是很合適嗎？花費少但收益大，關(guān)鍵是讓他們都忙起來了，說法還好聽：學(xué)習(xí)！你不是說水平高待遇低嗎？現(xiàn)在讓你講課，倒點東西 出來，證明你確實是個高手。什么？不能講課？那以后別吵吵說待遇低，外面有本事的大把�！绷硗饣ㄥX請外面老師上課，有時還講不到點子上，學(xué)員不能舉一反 三，心疼那些“白花花的銀子”呀，自己人講課畢竟便宜些，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，可能解決一些企業(yè)的實際問題，老板還落得個“重視培訓(xùn)、倡導(dǎo)學(xué)習(xí)”的美名，豈不美 哉？

    老板的話可能粗糙了些，但理不糙呀。把老板的話，說文化一些就是如下了：“21世紀(jì)最重要的能力是學(xué)習(xí)能力，尤其是組織學(xué)習(xí)的能力。所以企業(yè)要建立知識傳遞體系，變個人學(xué)習(xí)為組織學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，從而基業(yè)常青。”彼得-圣吉在《第五項修煉》中說，“學(xué)習(xí)型組織是一種充分發(fā)揮，每個員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體和組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借學(xué)習(xí)，個性價值得以實現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高的組織�！毙∫稽c說，培養(yǎng)個 人是學(xué)習(xí)型的個人，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，大一點說，形成學(xué)習(xí)型社區(qū)，最后形成學(xué)習(xí)型國家，不也是小到家大到國的大事嗎？不過總的來看，跨國公司的歷史深厚些， 把企業(yè)大學(xué)的分支，紛紛伸到中國，來支撐它們在中國的戰(zhàn)略發(fā)展。摩托羅拉的企業(yè)大學(xué)，最早成立于1974年，到目前為止已經(jīng)有30多年的歷史，有100處 分校，遍布全球24個國家。而我們本土的企業(yè)，在企業(yè)大學(xué)方面，才剛起步。

    先不談企業(yè)大學(xué)，先說說學(xué)習(xí)吧，企業(yè)大學(xué)只不過是學(xué)習(xí) 的手段而已。目前的企業(yè)人，大多是個人學(xué)習(xí)，而不是組織學(xué)習(xí)，所以企業(yè)大學(xué)在學(xué)習(xí)上的目的，就是要變個人學(xué)習(xí)，為組織學(xué)習(xí)。但沒有學(xué)習(xí)型的人，哪里來學(xué)習(xí) 型的組織？沒有學(xué)習(xí)型的老板，哪來學(xué)習(xí)型的管理者？沒有學(xué)習(xí)型的管理者，那來學(xué)習(xí)型的員工？沒有廣大的學(xué)習(xí)型的員工，那來學(xué)習(xí)型的組織？哪來什么企業(yè)大學(xué) 呢？我們本土的企業(yè)，相比跨國公司，在學(xué)習(xí)方面有什么差距呢？理論上說《勞動法》中規(guī)定員工工資總額的1.5%要用于培訓(xùn)，這是把培訓(xùn)視為員工福利的一部 分。然而有多少企業(yè)能做到？有的老板重視培訓(xùn)，但更重視的是，如果培訓(xùn)出人才來了，萬一那個人才走了，對他的損失該多大。有的老板重視培訓(xùn)，但光重視蓋培 訓(xùn)大樓，而忘記了里面應(yīng)該有大師。有的老板重視培訓(xùn)，是為了顯示自己的學(xué)問和品牌。那些真正重視培訓(xùn)的企業(yè)，真是少之又少，或許還要20年才能出現(xiàn)。21 世紀(jì)競爭的不是人才，人才是流動，萬科的王石說過：“人才是一條理性的河流”。通用汽車的斯隆也說過，在他那個時代“資本遷就人才，而不是人才遷就資 本”，所以他鼓勵搭檔柯萊斯勒去創(chuàng)業(yè)，成為美國第三大公司。中國市場的現(xiàn)狀，尤其是制造業(yè)的現(xiàn)狀和那時類似，真正優(yōu)秀的人才還是很稀缺的，所以對企業(yè)來 說，與其把重點放在留人上，還不如把重點放在培育人才上。我以前工作的天音通訊，就是個簡單的手機分銷商，沒什么技術(shù)含量。但能做到如果全國的30來個分 公司經(jīng)理全部培訓(xùn)了，分公司下面的銷售經(jīng)理等全部都培訓(xùn)去了，公司照樣轉(zhuǎn)，可能還轉(zhuǎn)得更好，人人可以被替代。這就不能單靠個人學(xué)習(xí)，而要靠組織學(xué)習(xí)了。

    企業(yè)要讓人人可被替代，就要完成知識沉淀。企業(yè)大學(xué)是沉淀公司知識的地方，生產(chǎn)的知識產(chǎn)品和知識人才，可以說是企業(yè)的人才加工廠，公司一批毛胚，從這邊進 去，從那邊出來了職業(yè)的管理者，或?qū)�業(yè)的技術(shù)人員。就象一個生產(chǎn)火腿腸的工廠，這邊豬進去，那邊火腿腸出來。建設(shè)一個物理的工廠需要時間，需要投入，有風(fēng) 險。建設(shè)一個人才的工廠同樣需要時間，投入，同樣與失敗的風(fēng)險。所以作為企業(yè)來說急不得。那些世界著名大學(xué)是多少年建成的？哈佛，甚至國內(nèi)的清華大學(xué)也有 100年以上的歷史了。所以企業(yè)大學(xué)是長期的任務(wù)，甚至是長期投入。所以急功近利要不得，否則就只能是一個簡單的培訓(xùn)學(xué)校，而不可能是指導(dǎo)企業(yè)人自主學(xué)習(xí) 的企業(yè)大學(xué)了。

    其實企業(yè)大學(xué)，無論是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，還是為員工的發(fā)展服務(wù)，最后都要落實到員工身上。而大多數(shù)企業(yè)，員工學(xué)習(xí) 是自發(fā)的，缺乏指引，更缺乏效率。員工為什么要參加這個培訓(xùn)，不參加哪個，員工為什么要看這本書，而不看那本，員工為什么要分享，而不是把自己的經(jīng)驗保 密，員工為什么要寫自己的案例出來，而不是記在腦子里。這些都需要企業(yè)引導(dǎo)，而引導(dǎo)的核心是組織學(xué)習(xí)，而不是個人學(xué)習(xí)。個人學(xué)習(xí)得好了，只不過是讓那個好 學(xué)的員工，多了跳槽的機會和籌碼，對企業(yè)有什么幫助呢？前幾年就聽說過，有的老板心血來潮地派高管，去參加所謂的“成功學(xué)培訓(xùn)”，回來后他們紛紛要“成 功”，出去創(chuàng)業(yè)去了，把現(xiàn)在的老板當(dāng)成了對手。最后優(yōu)秀的好學(xué)的員工都走了，而留下來的是企業(yè)想淘汰的員工，這難道是學(xué)習(xí)的目的嗎？對員工是，但對老板和 企業(yè)來說不是。

    這是個人學(xué)習(xí)的弊端，而如果是組織學(xué)習(xí)的話，可以克服這些缺點，達(dá)到即便是人走了，但知識得到了沉淀，后續(xù)員工可 以快速上手的目的。以上是從學(xué)習(xí)的角度來分析，建設(shè)企業(yè)大學(xué)的兩個核心目的，一個是變個人學(xué)習(xí)為組織學(xué)習(xí)，另一個是完成企業(yè)的知識沉淀，總之企業(yè)大學(xué)讓企 業(yè)員工，人人都成為可以被替代的！