在位于辛辛那提的寶潔公司總部不遠處，有一個寧靜又充滿創(chuàng)意的小劇場，原來屬于當(dāng)?shù)氐囊患移【茝S。寶潔將它買下后，交給著名的設(shè)計公司IDEO將它改造成一個神秘的訓(xùn)練營。在這里呆上幾周或幾個月后，學(xué)員們將帶著改變世界的夢想和激情跨步而出�！皩殱嵤且患矣凶銐蜓芯抠Y源和學(xué)習(xí)氣氛的公司，但我們還是要定期把大家拉出來，遠離喧囂的鬧市，靜下心思考創(chuàng)新策略�！睂殱嵐�司首席學(xué)習(xí)官如是說。寶潔的員工對于入選這個培訓(xùn)項目充滿自豪，這不僅意味著自己的工作表現(xiàn)得到公司的肯定，更重要的是，自己被寄予打造公司創(chuàng)新能力的厚望。

    這個為期數(shù)周的項目有著精心的設(shè)計，每個成員都必須做充分的準(zhǔn)備工作。包括在線測評、鏡頭日記（一種觀察顧客使用產(chǎn)品過程記錄的獨特方法）、上級的評價，以及要求員工學(xué)習(xí)看似毫不相關(guān)領(lǐng)域的新知識，如社會學(xué)、生物學(xué)、色彩學(xué)等，同時要求員工承諾奉獻自己全部的創(chuàng)意和經(jīng)驗。每個從訓(xùn)練營走出來的寶潔人都像重新充滿了“電”，更為重要的是他們將為寶潔充滿“電”。寶潔前任董事長雷富禮（A.G.Lafley）認為，“創(chuàng)新是寶潔的核心組織能力，它需要將概念系統(tǒng)地移植到新產(chǎn)品和新服務(wù)的提供中去，進而改變所處的商業(yè)環(huán)境�！睂殱嵐�司的不少創(chuàng)新產(chǎn)品和項目就在培訓(xùn)中產(chǎn)生。在《商業(yè)周刊》的全球創(chuàng)新公司排行榜上，寶潔公司常年位居前列。

    與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。我們將分享培養(yǎng)創(chuàng)新人才的四大手法，讓創(chuàng)新真正通過人才培養(yǎng)這個載體，在組織中舞動起來。

    手法一：

    自己作主

    每年一月，麻省理工學(xué)院會變得與眾不同，因為“獨立活動期”（Independent Activity Period）就要開始了。這是學(xué)校一年中最有活力的時刻。在這個月，學(xué)生將自己運作整個學(xué)校的教學(xué)工作，任何一個學(xué)生都可以就任何領(lǐng)域的任何問題和技能講授一門課程。學(xué)生們紛紛將自己最新的研究成果作為課程，表達他們對新技術(shù)前沿的看法，由學(xué)校無償提供教室和設(shè)備。作為學(xué)生和老師，可以選修任何自己喜歡的課程。學(xué)校雖然保留了審核課程的權(quán)力，但從不畏懼奇怪的題目。比如，一些女生們會展示她們專業(yè)的插花和十字繡功底，而男生們則開設(shè)了諸如如何釀制啤酒，如何破解iPhone手機等課程，還有諸如如何訂到超級便宜的機票，如何在學(xué)校圖書館的珍藏館中尋找寶貝，以及如何在一般的舊貨甩賣（Yard Sale）中識別寶貝，等等。在這個月中，每個充滿了創(chuàng)新精神的學(xué)生都得以和他人分享他對于生活和生命中美好事物的激情，以及對許多問題獨特的看法。這樣的分享看似和創(chuàng)新課題沒有太大聯(lián)系，但創(chuàng)新本質(zhì)上是一種對新鮮事物的熱愛精神。當(dāng)學(xué)生們在日常學(xué)習(xí)中相互鼓勵激發(fā)這種熱愛，也一定會在未來被轉(zhuǎn)換成組織源源不斷的創(chuàng)新精神。

    能進入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)已頗為不易，畢業(yè)更是難上加難。要想拿到博士學(xué)位，必須通過一個復(fù)雜的考試，證明他們在任意自選的三個領(lǐng)域中掌握了核心的知識和技能，同時遞交博士畢業(yè)論文。學(xué)校認為，每個創(chuàng)新人員都是獨特的個體，擁有獨有的思考角度和創(chuàng)新潛力，不需要大量的灌輸式和模板式的培養(yǎng)，但要求有強大的實踐應(yīng)用能力和學(xué)習(xí)的廣度�？瓷先フn程不多，不過要想畢業(yè)，沒燒過“三味真火”是不行的。它不僅包括至少三個領(lǐng)域知識的深度學(xué)習(xí)，而且要直接轉(zhuǎn)化成實踐項目。在媒體實驗室只拿著一篇論文就想通過博士考試幾乎沒有可能。表情識別軟件、城市智能交通系統(tǒng)，甚至將老師們邀請到劇場去聽一出完全由機器人完成的歌劇……這些才是學(xué)生們畢業(yè)的通行證。學(xué)術(shù)研究、團隊合作和實踐結(jié)果一個都不能少。

    手法二：

    引入刺激

    在陸家嘴的香格里拉酒店，一場別開生面的研討會正在進行。參會者來自商業(yè)銀行、航空公司以及香格里拉酒店。在筆者的主持下，三方學(xué)員被混編為幾個小組，大家一起畫客戶需求圖。通過不同的視角去看一個共同的客戶�！八�是香格里拉酒店的會員，每個月出差都至少入住2~3天；他也是航空公司的金卡會員，每月至少兩次往返京滬，每年出國三次；他還是這家銀行的貴賓理財客戶，有數(shù)十萬的資金委托給銀行理財部門打理。”當(dāng)每個小組將這張圖畫完時，充滿了歡笑和驚嘆聲�！八�不僅僅個出差狂，還是上飛機就要可樂的可樂癮君子；不僅是個理財保守主義者，還是每次都要求當(dāng)天三小時內(nèi)加急完成西裝燙熨服務(wù)的急性子……”不同視角的碰撞竟然能帶來如此之多的新奇想法，而客戶也成為一個更加完整而有個性的人。

    從顧客出發(fā)，邀請不同領(lǐng)域的專家進行交叉創(chuàng)新，是越來越多的組織培養(yǎng)創(chuàng)新能力的重要手段。谷歌就是利用企業(yè)外資源的典范。谷歌經(jīng)常會邀請一些有趣的人到總部演講（Google Tech Talk）。講座涵蓋了從和谷歌直接相關(guān)的技術(shù)前沿的研究到可能毫不相關(guān)領(lǐng)域的杰出成就，大大激發(fā)員工對于新方向和新項目的激情和探索欲。如今越來越多的企業(yè)擁有內(nèi)部大講堂，整合內(nèi)外部資源都成為企業(yè)的知識沉淀者和貢獻者，他們所分享的不僅僅是知識，還有創(chuàng)新的氛圍。

    手法三：

    破壞性訓(xùn)練

    在美國東北部地區(qū)，龍蝦一直是人們餐桌上的最愛。在過去的一百多年中，捕捉龍蝦的方式都沒怎么改變過。它和中國捕捉泥鰍和黃鱔的方式一樣，使用一個網(wǎng)做的籠子，在這個籠子的內(nèi)部放上誘餌，同時籠子上有一個向內(nèi)的管狀開口，開口的外面很大，龍蝦可以輕易鉆進去，但管狀開口通往籠內(nèi)的口很小，龍蝦鉆入籠子后就鉆不出來了。美國漁民使用這種捕蝦法超過百年，他們在狂風(fēng)中將籠子沉入海底，然后就是較長的等待。運氣好的時候，籠中會關(guān)滿了龍蝦，但好收成也不是一直都有。

    你也許會覺得，這樣的捕蝦方式一定非常高效，因為它是這么多年來漁民經(jīng)驗的總結(jié)和改進的結(jié)果。然而，在2000年左右，一項研究成果卻讓人大跌眼鏡。研究人員將籠子裝上餌后，像漁民一樣將它沉入海中，同時在籠子上裝了攝像頭進行24小時監(jiān)控。隨后的幾天內(nèi)，研究人員盯著屏幕觀察龍蝦在海底看到籠子后的行為。他們發(fā)現(xiàn)，所有經(jīng)過籠子的龍蝦中，只有不到10%的龍蝦發(fā)現(xiàn)籠子并鉆入籠中吃餌，90%的龍蝦在嘗試一會兒后就離開了。而進入籠子中的龍蝦中，只有不到10%被管住了，90%的龍蝦都順利逃走。算下來，只有不到1%的龍蝦被籠子抓住。這種百余年來令漁民驕傲的捕蝦方式受到挑戰(zhàn)，但也發(fā)現(xiàn)了新的機會，因為這項研究接下來的目標(biāo)就是—設(shè)計一個提高100倍效率的抓龍蝦的方式。

    捕蝦籠的案例契合了哈佛商學(xué)院教授克里斯騰森提出的“破壞式創(chuàng)新”（Disruptive Innovation）理論。他認為，創(chuàng)新機構(gòu)要保持日久常新的競爭力，在維持自身的業(yè)務(wù)和技術(shù)優(yōu)勢的同時，必須每隔一段時間重新反思甚至毀滅自己原有的創(chuàng)新和產(chǎn)品，進而創(chuàng)造全新的產(chǎn)品。

    我們常常受限于已有的想法和思維定勢，忘了詢問一些最根本的問題。企業(yè)必須調(diào)動員工，如審視使用了一百多年的捕蝦籠子一樣審視自己的核心競爭產(chǎn)品。在波音公司的高層研討會上，召開過類似的“破壞式頭腦風(fēng)暴”，研討的題目是—“未來天空的樣子”。這種討論突破了飛機這個產(chǎn)品的局限，從對未來的天空暢想中，尋找也許會顛覆傳統(tǒng)飛行器的產(chǎn)品。

    手法四：

    行動學(xué)習(xí)

    創(chuàng)新型員工不應(yīng)只有解決技術(shù)問題的能力，更重要的是具備尋找創(chuàng)新突破點的慧眼，能在他人尚未理解甚至完全接受的情況下勇于挑戰(zhàn)權(quán)威，在壓力下實現(xiàn)真正具有長遠價值的創(chuàng)新結(jié)果。

    美國頂級學(xué)府的博士培養(yǎng)項目很有特點。博士被要求必須自己選擇由幾位導(dǎo)師形成的委員會，自己尋找研究題目，通過不斷的分析和練習(xí)展示自己的課題，以獲得支持。必要時，博士生必須自己努力爭取到研究經(jīng)費，并尋找一切可利用的資源。導(dǎo)師僅僅是為博士生提出的問題和要求提供解答和幫助。這種設(shè)計的根本目的就是要讓學(xué)生自己卷起褲腿動起手來。

    在企業(yè)，基于項目的訓(xùn)練也是培養(yǎng)創(chuàng)新能力必不可少的手段。行動學(xué)習(xí)就是重要的一種創(chuàng)新能力培養(yǎng)方式。

    在通用電氣公司，有個著名的LIG項目，由領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）、創(chuàng)新（Innovation）和增長（Growth）三個核心詞構(gòu)成，這個項目被CEO杰夫。伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）稱為是最重要的能力培養(yǎng)項目。LIG項目緊緊圍繞GE各個事業(yè)部的業(yè)務(wù)進行，每期都會安排部分事業(yè)部的整個管理層參加。在專家的幫助下，每個團隊在前往克勞頓維爾（Crotenvill）之前，必須完成三項任務(wù)：更新三年期策略，也就是“增長計劃書”；接受360度績效評估，并將團隊的成長特質(zhì)分數(shù)列出并作詳細分析；評估團隊營造創(chuàng)新環(huán)境的成敗。在培訓(xùn)期間，學(xué)員會參加四天的學(xué)習(xí)和研討。在四天的課程中，既有外部專家來授課，也有內(nèi)部高層經(jīng)理人演講，還會安排內(nèi)部案例分享。期間大約會用到需要20個小時組織每門課程分組研討，學(xué)員分享上課的心得體會，探討所學(xué)內(nèi)容對所屬事業(yè)部和個人的啟發(fā)。在第四天的最后階段，每個團隊要向伊梅爾特匯報團隊的研討成果，包括所屬事業(yè)部的增長愿景，團隊成員決定在組織、文化與能力方面推動哪些變革，達成增長愿景�；氐绞聵I(yè)部以后，團隊成員細化思路，形成一份“承諾書”報給伊梅爾特。之后，團隊成員按照承諾推進對應(yīng)變革的實施。一年后，事業(yè)部團隊成員再次向伊梅爾特做專題匯報。伊梅爾特認為：“每次這個項目都為GE帶來大量的創(chuàng)新火花，這保證我們的創(chuàng)新能夠利用公司的技術(shù)深度和廣度推進GE的有機增長�！�

    由于每個企業(yè)都不一樣，每個員工又都不一樣，因此設(shè)計合適的創(chuàng)新培養(yǎng)項目才是實現(xiàn)創(chuàng)新在企業(yè)中“動起來”的核心要素。寶潔的創(chuàng)新培養(yǎng)項目設(shè)計基于產(chǎn)品，GE的創(chuàng)新培養(yǎng)項目基于戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該如同一個好的廚師，會根據(jù)不同顧客的偏好做出不同的佳肴。一個卓越的創(chuàng)新型組織背后，必定有一個具備出色的創(chuàng)新學(xué)習(xí)項目設(shè)計能力的團隊支持，這個團隊的職責(zé)不是只由人力資源部門承擔(dān)，而是要由每個推動創(chuàng)新能力建設(shè)的部門負責(zé)人共同承擔(dān)。