在中國(guó)，績(jī)效管理已經(jīng)成為許多管理者手中的“利器”，績(jī)效考核的方法層出不窮，關(guān)于績(jī)效考核的文章和培訓(xùn)也汗牛充棟。有一點(diǎn)可以作為一個(gè)旁證：在筆者的郵箱中，差不多每天都能收到為數(shù)不等的推銷(xiāo)績(jī)效考核、質(zhì)量檢驗(yàn)等培訓(xùn)的廣告郵件。有些關(guān)于績(jī)效管理的宣傳，幾乎達(dá)到了聳人聽(tīng)聞的程度，仿佛聽(tīng)了這些績(jī)效專(zhuān)家的話，就能旗開(kāi)得勝馬到成功，不聽(tīng)他們的就會(huì)折戟沉沙敗走麥城。那么，這些東西靠譜嗎？

績(jī)效不僅涉及數(shù)量，更重要的還有質(zhì)量。對(duì)此，我們不妨重溫一下質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明的觀點(diǎn)。他曾經(jīng)在著名的“十四點(diǎn)”質(zhì)量管理要義中發(fā)出過(guò)振聾發(fā)聵的警告：不要迷信質(zhì)量檢驗(yàn)。他強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的；發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品缺陷時(shí)，損失就已經(jīng)產(chǎn)生，檢驗(yàn)永遠(yuǎn)是“馬后炮”。他把質(zhì)量檢驗(yàn)稱(chēng)為“抓罪犯”的管理方式。由此推論，那種拿著放大鏡找員工毛病的人需要問(wèn)問(wèn)自己：你對(duì)你的員工發(fā)出的潛臺(tái)詞是什么？戴明還發(fā)現(xiàn)，員工工作中的種種問(wèn)題，往往同他們的焦慮有關(guān)，焦慮會(huì)造成員工的自保心理，失去創(chuàng)造力和進(jìn)取心。那么，揮舞績(jī)效大棒的管理者還需要捫心自問(wèn)：你是在消除員工的焦慮，還是在制造焦慮？由此推論，戴明給出了一個(gè)直截了當(dāng)?shù)慕ㄗh：廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除管理人員的量化指標(biāo)。

如果真的接受戴明這一建議，沒(méi)有任務(wù)定額，沒(méi)有量化指標(biāo)，所謂績(jī)效管理，還能剩下什么？所以，現(xiàn)實(shí)中的管理者很難完全接受戴明的建議。你信任員工，他沒(méi)有責(zé)任心怎么辦？你不給員工一點(diǎn)壓力，他吊兒郎當(dāng)不好好干活有什么對(duì)策？放棄了各種指標(biāo)，不下達(dá)定額，這還是管理嗎？即便戴明說(shuō)的道理再正確，還有個(gè)環(huán)境和情境問(wèn)題，在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件下，按照戴明的建議來(lái)操作，企業(yè)恐怕死得更快。

如果把視野放到全球，我們還可以發(fā)現(xiàn)，不僅在中國(guó)，即便在歐美，也存在同樣的疑問(wèn)。例如，提出雙因素理論的赫茨伯格曾經(jīng)在貝爾公司的文秘人員中采用過(guò)工作豐富化的改革，由過(guò)去采用的規(guī)定詳細(xì)數(shù)量指標(biāo)、核查每位秘書(shū)撰寫(xiě)的信件等嚴(yán)密控制的方法，變?yōu)閿U(kuò)大和豐富秘書(shū)的工作內(nèi)容，鼓勵(lì)秘書(shū)自控自管，不再下達(dá)任務(wù)指標(biāo)。結(jié)果，實(shí)驗(yàn)開(kāi)始后整整三個(gè)月，實(shí)驗(yàn)組的工作情況明顯下滑，稱(chēng)之為一團(tuán)糟也不為過(guò)，到六個(gè)月以后才大為好轉(zhuǎn)。當(dāng)然，赫茨伯格可以用半年后的好轉(zhuǎn)作為支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)。然而，我們不妨換一個(gè)角度——這種實(shí)驗(yàn)的對(duì)象是篩選出來(lái)的，而且有實(shí)驗(yàn)組織者的預(yù)期在支持著實(shí)驗(yàn)的進(jìn)行，引導(dǎo)實(shí)驗(yàn)的赫茨伯格不是實(shí)際經(jīng)營(yíng)者；如果換一類(lèi)實(shí)驗(yàn)對(duì)象（假設(shè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象不是秘書(shū)，而是公司的核心業(yè)務(wù)人員），換一下主持者（讓實(shí)務(wù)經(jīng)理而非學(xué)者來(lái)主持實(shí)驗(yàn)），結(jié)果會(huì)如何？我們能相信公司的“搖錢(qián)樹(shù)”業(yè)績(jī)大幅下滑后，經(jīng)理們還能堅(jiān)定不移地支持實(shí)驗(yàn)嗎？對(duì)此，赫茨伯格沒(méi)有回答。更要命的是，赫茨伯格是學(xué)者，他需要的是用實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持自己的設(shè)想，而實(shí)驗(yàn)引發(fā)的利潤(rùn)、客戶(hù)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及股東反應(yīng)等變化統(tǒng)統(tǒng)與他無(wú)關(guān)，所以他可以冷眼旁觀實(shí)驗(yàn)前期的績(jī)效滑坡，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能夠做到冷眼旁觀而不動(dòng)心嗎？

種種問(wèn)題，使我們不得不重新審視績(jī)效管理。盡管我們知道績(jī)效管理不盡如人意，但是，哪怕再高明的經(jīng)營(yíng)者，也不會(huì)容忍績(jī)效明顯滑坡，更不會(huì)容忍這種下滑持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。防止績(jī)效下滑恰是績(jī)效管理得以流行的主要原因。

失衡的考核

在中國(guó)，績(jī)效管理是90年代開(kāi)始流行的，而中國(guó)改革開(kāi)放的三十年，始終都涉及到績(jī)效管理。從廣義來(lái)看，當(dāng)年的承包責(zé)任制、“砸三鐵”、減員增效，一直到現(xiàn)在的精益管理、六西格瑪、360°考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等等，無(wú)一不同績(jī)效管理有關(guān)。平心而論，這些五花八門(mén)的方法，都有一定的效果，有的短期成效明顯，有的效果相對(duì)穩(wěn)定，有的容易被員工接受，各有所長(zhǎng)。然而，作為經(jīng)營(yíng)者，有必要弄清楚，績(jī)效考核的不同方法背后的機(jī)制是什么，在推行過(guò)程中有可能出現(xiàn)什么偏差；作為研究者，更應(yīng)該弄清楚，績(jī)效考核遵循何種管理邏輯，隱含何種人性假設(shè)。否則，知其然而不知其所以然，就只能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰運(yùn)氣，而中國(guó)靠碰運(yùn)氣跌跌撞撞前進(jìn)的企業(yè)實(shí)在太多。

從績(jī)效管理在中國(guó)的實(shí)際操作來(lái)看，不管采用哪種方法，不管這種方法的本來(lái)含義和初始意圖如何，在實(shí)施中幾乎都靠一種機(jī)制——利益驅(qū)動(dòng)。無(wú)論原初的制度設(shè)計(jì)是出于什么考慮，在實(shí)施過(guò)程中都只有一個(gè)原則：獎(jiǎng)勤罰懶，賞優(yōu)懲劣。上面關(guān)心的是利潤(rùn)和成本，下面關(guān)心的是工資和獎(jiǎng)金。而不能數(shù)量化的種種內(nèi)涵，例如，精益管理所體現(xiàn)的客戶(hù)價(jià)值，六西格瑪追求的質(zhì)量改善，360°所強(qiáng)調(diào)的員工全面發(fā)展和能力訓(xùn)練，平衡計(jì)分卡突出的戰(zhàn)略實(shí)施，基本上都變成了“捎帶”。就拿平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，卡普蘭在提出這一方法時(shí)，并不是缺乏對(duì)績(jī)效的考核指標(biāo)，而是苦于企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃不搭界，所以他試圖用平衡計(jì)分卡把績(jī)效考核和戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)合在一起�？ㄆ仗m特別強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略工具，而不是績(jī)效考核工具，推行平衡計(jì)分卡失敗的首要原因，就是把它當(dāng)作考核工具來(lái)使用。然而，不僅現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)管理者多數(shù)沒(méi)有這種戰(zhàn)略意識(shí)，而且管理學(xué)者也多把它當(dāng)作新型績(jī)效測(cè)評(píng)手段來(lái)介紹。討論中國(guó)的績(jī)效管理，必須考慮這種現(xiàn)實(shí)。

以中國(guó)的大學(xué)為例，90年代以來(lái)，改革不斷。80年代前期，各高校普遍進(jìn)行了校內(nèi)分配制度改革、職稱(chēng)評(píng)審制度改革、科研和教學(xué)考核制度改革，定崗定編，制定崗位規(guī)范，確定教學(xué)科研工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)企改革中的“打破鐵飯碗，砸爛大鍋飯”被移植到大學(xué)，從而為大學(xué)的“挖潛”、“擴(kuò)招”奠定了基礎(chǔ)，但大學(xué)的屬性也在不知不覺(jué)中發(fā)生了變化，原來(lái)人們心目中雖然貧窮卻依舊高尚的“象牙塔”，逐漸變成了“作業(yè)線”。隨著大規(guī)模擴(kuò)招和并校，大學(xué)徹底變?yōu)椤拔膽{工廠”和“論文工廠”。教師上課要計(jì)算“工分”，職稱(chēng)評(píng)審要看論文篇數(shù)，如此等等。這些方法一開(kāi)始，往往能夠收到立竿見(jiàn)影的直接效果，所以也就得到高校管理當(dāng)局的高度重視。然而，所有這些改革，在實(shí)施中不但伴隨著正面效應(yīng)的快速遞減，而且還伴隨著拿不上桌面的各種消極對(duì)策。為了對(duì)付這些來(lái)自下面的消極對(duì)策，改革必須一輪接著一輪。僅僅以對(duì)論文的考核為例，90年代初期是算數(shù)式的，僅僅看篇數(shù)和字?jǐn)?shù)。很快，教師的“碼字”和“分拆”能力大大提高，短平快卻缺乏學(xué)術(shù)價(jià)值的論文迅速泛濫。于是，到90年代中期，期刊開(kāi)始劃分等級(jí)，普通、核心、權(quán)威，尤其是看重SCI檢索，只看“高檔次”，不久，中國(guó)就成長(zhǎng)為SCI大國(guó)，然而，實(shí)質(zhì)性的科研貢獻(xiàn)不多，摻了水的文章卻不少。針對(duì)論文“灌水”，于是再改變考核參數(shù)，不僅要看期刊檔次，更要看影響因子和引用率。這種“貓捉老鼠，老鼠躲貓”的游戲不斷升級(jí)，教師追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教師的消極應(yīng)對(duì)策略，“此恨綿綿無(wú)絕期”。