發(fā)布時間:2014-05-05 14:09:08
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小石畢業(yè)于國內一所名牌大學,就職于某國有大型公司。入職五年來,工作敬業(yè),為人誠懇,多次被評為優(yōu)秀員工,在領導和同事眼中,小石忠厚踏實、“根正苗紅”,被大家看作是公司的后起之秀。然而,一天小石突然提出辭職申請,讓一貫工作作風扎實的部門經理措手不及。所有的員工獲悉這一消息后莫衷一是,有人說太可惜了,也有人說在“僧多粥少”的國有企業(yè)再干三五年也很難有上升的機會和空間。小石的辭職不僅僅是企業(yè)人力資源的損失。同時也對企業(yè)如何留住骨干員工以及如何用好骨干員工帶來了困惑。
摸清跳槽根源。善解跳槽沖動
很多人責怪骨干員工不懂感恩、過于輕浮、名利感太強,其實,作為企業(yè),需要摸清骨干員工跳槽的根源,并善解其跳槽的“沖動”。
骨干員工跳槽有直接和間接兩個方面的因素。直接的原因無異于升遷無望、待遇不高,間接的原因則是企業(yè)用人文化缺失、工作不夠舒心。通過多年的研究和實踐,筆者發(fā)現(xiàn),企業(yè)骨干員工跳槽的真正原因還在于企業(yè)沒有真正形成一種有利于骨干員工成長的氛圍,沒有從精神上關心或引導骨干員工發(fā)展,沒有為骨干員工營造出一種“家”的氛圍,骨干員工通常有一種被忽視、被冷落、乃至被遺忘的感覺,其內心深處往往有一種“燕雀安知鴻鵲之志”的悲涼,甚至在離開時發(fā)出“此處不用爺自有用爺處”的感慨。
另外,企業(yè)需善解骨干員工跳槽的“沖動”。俗話說:人往高處走,水往低處流。特別是對工作三到五年以后成為骨干員工,“翅膀”日益豐滿,而企業(yè)又不能給予相應的“位子”和更多的“票子”時,再加上工作崗位缺乏挑戰(zhàn)性,跳槽便成了骨干員工尋求更大發(fā)展的“動力”。企業(yè)要“正視”骨干員工成長過程中的這一特殊現(xiàn)象,特別是國有企業(yè),在某種程度上“一個蘿卜一個坑”,老的不退,新的難進,縱然老的退了,通常還要“論資排輩”,真正輪到自己還不知道要到“猴年馬月”,這對于個人綜合能力較強、渴望快速成長、一時得不到重用的骨干員工來說,無論從心理層面還是物質層面乃至精神層面,更換或改變環(huán)境就成了內驅力,“跳槽”便是他們的不二選擇。對于企業(yè)來說,既要“善解”骨干員工職業(yè)成長的愿望,也要認識到骨干員工“跳槽”其實是在其個人能力、價值實現(xiàn)愿望和現(xiàn)有環(huán)境提供的條件不能有效匹配時的一種主動的“被迫選擇”。
把握骨干員工跳槽的“冰點”
如上所述,一旦骨干員工跳槽的“沖動”得不到“善解”,久而久之,跳槽的心理積壓就逐漸由量變轉換為質變,其結果是“不歡而散”。而要想有效地保留骨干員工,還需要從策略上把握骨干員工跳槽的“冰點”。這里所說的“冰點”就是骨干員工跳槽的容忍度和底線。把握骨干員工跳槽的容忍度和底線絕非易事,它與企業(yè)對骨干員工的價值追求和職業(yè)傾向判斷有關,其中重要的一點就是要掌握骨干員工個人的職業(yè)心智成長路徑和狀態(tài),分類采取不同措施。對那些職業(yè)心智成熟較快、跳槽“冰點”高于“零度”以上的骨干員工可采取“西醫(yī)療法”;對職業(yè)心智成長平穩(wěn)、跳槽冰點在“零度”的骨干員工采取“中西醫(yī)結合”:而對那些職業(yè)心智成長相對較慢、跳槽“冰點”低于“零度”以下的骨干員工采取“中醫(yī)療法”,因人而異,對癥下藥,進行積極有效的互動對接,盡量不要讓“壓倒駱駝的最后一根稻草”出現(xiàn)。
多措并舉凝聚骨干員工
摸清了骨干員工跳槽的內在根源,并判斷準跳槽的“冰點”之后,還需要有具體的留人手段。在這方面,除了通常的提職、加薪、調崗等措施外,還需要多種措施并舉。具體而言,可以把握以下幾個關鍵點。
一是加強心理輔導和關懷。這是看起來簡單但卻最難操作而又非常重要的措施。據(jù)了解,大多數(shù)企業(yè)就工作論工作,很少對骨干員工進行心理方面的輔導和關懷,因為溝通哪些內容、溝通到什么程度都很難把握,特別是對骨干員工加薪和提職的要求往往無法正面答復。因此,企業(yè)應建立與骨干員工定期溝通的機制,著重了解個人的職業(yè)規(guī)劃、當前工作的難題和困惑,介紹企業(yè)的發(fā)展愿景,適度關心員工的家庭和生活等,對員工進行多層次、多角度的心理感化,值得注意的是在溝通時不能“輕易”對員工作出任何有關薪酬和職位提升方面的“承諾”。一旦員工感受到自己被尊重、被關注、被重視,并輔之以必要的鼓勵和肯定(如年度評優(yōu)秀員工),其潛在的跳槽期望就會相應降低。
二是讓骨干員工掛職鍛煉。即以時間換空間,讓骨干員工掛職部門中層或下屬公司管理崗位,掛職時間2—3年,并且明確掛職期間待遇和級別不變,在實踐中考察鍛煉骨干員工的能力和潛力,并根據(jù)掛職考核結果決定如何進一步安排職位和待遇,這樣既可以緩和骨干員工跳槽的心理,也不會讓多年悉心培養(yǎng)的骨干員工輕易“流走”,同時也增加了企業(yè)在“位子”有限的情況下做出更多選擇的機會,實現(xiàn)骨干員工與企業(yè)“共振”。
三是設定不同職業(yè)路線。不同的人適合不同的發(fā)展路徑,有的員工組織協(xié)調能力強,適合做管理,可以走管理路線;有的員工專業(yè)技術強,可以走技術路線。因此,企業(yè)可以結合自身實際分別設定管理類職位和技術類序列,管理職位和技術序列可以對應不同的等級,如技術類一級對應管理類職員,技術類二級對應經理助理,技術類三級對應副經理,依次類推。盡管技術類序列沒有相應的職務,但薪酬待遇等同甚至高于管理類職位,同樣可以讓不同的員工在不同的路線上實現(xiàn)自我價值,也可以達到凝聚和留住員工的目的。
綜上所述,當企業(yè)遭遇骨干員工的突然跳槽,不能只是怪其不懂感恩、只為名利,而是要摸清其跳槽的根源,并對其跳槽沖動給予理解,同時合理判斷骨干員工跳槽的“冰點”,多措并舉將他們的跳槽沖動控制在冰點以下。