戰(zhàn)略薪酬是指通過提高勞動力的技術水平來增加競爭優(yōu)勢的薪酬實踐，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的一種人力資源戰(zhàn)略措施。與傳統(tǒng)薪酬不同，面向未來的戰(zhàn)略導向是戰(zhàn)略薪酬設計的根本指導思想。通過薪酬傳達下列信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么?企業(yè)的競爭手段是什么?企業(yè)的關鍵業(yè)務是什么?企業(yè)的關鍵崗位是什么?企業(yè)最看重員工哪些素質?企業(yè)需要員工創(chuàng)造哪些績效?

一、崗位工資與技能工資的矛盾

戰(zhàn)略薪酬考慮的首要問題是通過薪酬認可員工對企業(yè)的貢獻，并引導員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。員工要創(chuàng)造價值，除了具備技能外，必須有崗位作為舞臺。崗位工資是根據(jù)不同崗位的價值大小支付不同標準的工資;技能工資是根據(jù)任職者的知識、技能水平高低支付不同標準的工資。前者是對事，只要有崗位，就有相對應的工資標準;后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技術身價。由于崗位的價值需要任職者來創(chuàng)造，所以同樣的崗位由不同的人來做，其創(chuàng)造的價值是不同的，因此任職者崗位工資的確定需要對其技能進行評定;而有技能的任職者只有與相應的崗位結合后，才能創(chuàng)造企業(yè)需要的績效。這就涉及到人與崗位的匹配問題：崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求，技能工資則要求任職者在崗位上做出貢獻。因此，二者要有機結合，對不同職位，運用崗位工資區(qū)分崗位價值差異;對同等職位，運用技能工資區(qū)分任職者的技能差異。

二、績效工資與資歷工資的矛盾

戰(zhàn)略薪酬的立足點是通過薪酬幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢需要員工的工作績效來支撐，因此，按績效付酬是許多企業(yè)的薪酬設計指導思想。績效工資是根據(jù)不同的績效考評結果支付不同標準的工資;資歷工資是根據(jù)不同任職者的受教育背景、職業(yè)資格、服務年限支付不同標準的工資。前者需要完善的績效考評體系作為依據(jù)，如果缺乏明確的績效考評指標和標準，或者考評操作過程不規(guī)范，在不能反映真實績效的前提下，則必然造成績效工資的不公平：后者實施起來容易，而且有利于提高員工的忠誠度，但是抑制了年輕有為、資歷尚淺員工的積極性，同時有可能讓資深員工產生惰性。為了緩解這個矛盾，在采用績效工資的同時，設計收縮式的資歷工資，即前幾年的服務期工資增長幅度較大，后幾年的服務期工資增長幅度縮小。

三、個人績效與團隊績效的矛盾

戰(zhàn)略薪酬體現(xiàn)企業(yè)的價值導向，企業(yè)看重的是個人績效還是團隊績效，績效工資的計算方式就會截然不同。一般情況下，根據(jù)組織結構、工作模式和企業(yè)文化等權變因素確定績效計酬依據(jù)。當企業(yè)的組織結構扁平，采用團隊工作模式，重視授權和參與，具有平等合作、互幫互助的團隊文化時，加上團隊績效的測量比個人績效的測量簡單，這時根據(jù)團隊績效來計酬更容易達到薪酬的公平和激勵目標。反之，在分工明確的層級結構中，按章辦事，各管一塊，具有注重個人工作效率和效果的企業(yè)文化中，根據(jù)個人績效計酬的效果更好�？傊�，二者各有利弊，注重個人績效，能夠激勵個人發(fā)揮潛能，但是不利于合作，容易發(fā)生保護個人技能訣竅、破壞他人業(yè)績的現(xiàn)象，例如銷售員通過壓低價格搶單，損害公司利益，謀取個人利益;注重團隊(部門)績效有利于齊心協(xié)力，但是存在苦樂不均和搭便車的問題，因此，戰(zhàn)略薪酬設計需要揚長避短。例如運用團隊(部門)績效確定團隊績效工資基數(shù)，然后再根據(jù)個人績效計算個人績效工資。

四、長期激勵與短期激勵的矛盾

在戰(zhàn)略薪酬設計中，要特別注重對關鍵員工或核心員工的薪酬激勵，因為他們是企業(yè)績效的主要創(chuàng)造者。這些員工的共同特點是具有企業(yè)所需要的難以替代的人力資本，諸如經營才能、管理能力、技術專利和市場資源等。企業(yè)試圖通過薪酬吸引和保留他們與企業(yè)建立長期關系并創(chuàng)造更高的績效，為此，則傾向于運用股票、期權等長期激勵的薪酬方式。事實上，這些設計往往是企業(yè)單方面的想法，更重要的是要了解關鍵員工的真實需求，受年齡、文化背景、價值觀等多種因素影響，員工薪酬的需求具有差異性，有的人看重短期可得的現(xiàn)金收入，有的人看好將來的收益回報。因此在確定運用長期還是短期激勵手段時，需要激勵對象的參與，并與他們進行深度溝通。在長期激勵薪酬設計中，由于長期收益是與長期績效相關聯(lián)的，因此衡量長期績效是關鍵。與短期績效相比，長期績效的影響因素更多更復雜，長期績效信息很難獲取，所以長期激勵的薪酬政策需要有配套的績效考核辦法，才能真正發(fā)揮激勵作用。

五、固定工資與浮動工資的矛盾

戰(zhàn)略薪酬是傳達企業(yè)戰(zhàn)略的一種語言，實行總成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)可能通過嚴格控制人工成本的固定工資形式，以增強工資總額的可控性，同時設計收益分享計劃等可變工資形式，對員工提高效率、節(jié)約成本的收益進行共享;運用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可能通過加大浮動工資比例，鼓勵員工勇敢面對新產品、新市場收益的不確定性，通過冒險、創(chuàng)新的做法獲得高收益。在同一企業(yè)，不同崗位員工個人績效的顯示形式是不同的，測量難度也不同，固定工資與浮動工資的比例也要有所區(qū)別。對于容易測量績效的崗位，如操作工人、銷售員和營銷管理人員，計件工資、銷售提成等浮動工資的比例可以大一些，鼓勵任職者創(chuàng)造高績效;對于難以測量績效的職務，如辦公室、財務部等行政部門工作人員，固定工資的比例可以大一些，保障其收入穩(wěn)定，安心本職工作，同時運用少量浮動工資，引導其完成企業(yè)戰(zhàn)略所需要的關鍵任務。

六、內部公平性與外部競爭性的矛盾

戰(zhàn)略薪酬設計既要關注企業(yè)內部不同職位和不同技能的任職者的公平性問題，又要關注企業(yè)外部競爭對手的薪酬水平，實現(xiàn)公平與有效的薪酬目標。企業(yè)在兼顧內部公平性與外部競爭性時，往往產生矛盾，例如一些國有企業(yè)的平均主義、“大鍋飯”就是追求公平性的畸形產物，使得其薪酬水平喪失外部競爭性，與人才市場相比，一方面，關鍵人才的薪酬水平偏低，另一方面，基層崗位的薪酬水平偏高，從而造成關鍵人才留不住、進不來，嚴重影響企業(yè)競爭力。而一些民營企業(yè)在人才的爭奪中，運用高薪吸引人才的同時，產生了內部失衡，出現(xiàn)了“請來女婿氣走兒”的情況。因此，通過職位價值評價、員工勝任力評估、薪酬調查等技術手段來平衡公平性與競爭性是非常重要的手段。

七、總部薪酬與分部薪酬的矛盾

戰(zhàn)略薪酬講究系統(tǒng)思考。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在權衡各方面利益的基礎上，引導員工同心協(xié)力，在創(chuàng)造價值的基礎上，共同分享經營成果。在企業(yè)實行跨區(qū)域經營的情況下，由于不同區(qū)域的經濟條件、經營基礎、生活水平和工資水準不一樣，必然存在多與少的區(qū)別。總部與分部、分部與分部之間的利益差距與平衡是需要慎重對待的，總部制定的薪酬水平能否推行到各個分部是戰(zhàn)略薪酬設計碰到的頭疼問題，它會影響到人員外派、崗位調動、當?shù)貑T工與外派員工的關系等人力資源決策�？偛亢头植康年P系是需要考慮的重要因素，若分部是自主經營性質，則傾向于自主確定薪酬，強調外部競爭性;若分部屬于派出管理機構，依賴總部分配資源，則傾向于與總部一起確定薪酬，強調內部一致性。

八、公開薪酬與秘密薪酬的矛盾

戰(zhàn)略薪酬需要傳達企業(yè)明確的戰(zhàn)略意圖和價值觀念，因此適合采用公開薪酬。

公開薪酬能夠鼓勵員工溝通和參與，但是存在員工相互攀比、個人感覺不公平的風險，這就需要企業(yè)更有效地管理薪酬系統(tǒng)。保密薪酬具有靈活性、避免互相攀比的優(yōu)點，但是容易造成員工對企業(yè)的不信任，員工間相互探聽、猜測，容易出現(xiàn)誤解和人際矛盾。究竟采用哪種方式，要根據(jù)企業(yè)文化和薪酬管理水平來確定，如果企業(yè)文化主張授權、參與和開放，那么公開薪酬的效果會更好些。