績(jī)效考核是人力資源管理的核心問題之一�？�(jī)效考核可以使員工的工作貢獻(xiàn)對(duì)等于其應(yīng)得的利益,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信賴感和歸屬感,提高工作效率,從而有利于提升企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,隨著人力資源管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位的提升,如何做好績(jī)效考核逐漸成為理論界探討的熱點(diǎn)和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、績(jī)效考核存在的問題

作為人力資源管理的核心內(nèi)容,很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性,并進(jìn)行了大量的探索,但依然是管理人員的棘手問題。根據(jù)某機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)500多家企業(yè)的高層管理人員的調(diào)查反饋,在“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”中,“績(jī)效考核”位于第一位。

美國(guó)的一家管理咨詢公司對(duì)美國(guó)企業(yè)的高層管理人員的一項(xiàng)調(diào)查顯示,對(duì)本組織的績(jī)效考核不滿意的達(dá)到60%。在績(jī)效考核中,目前許多企業(yè)仍然存在問題,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、考核依據(jù)產(chǎn)生的問題

首先,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰,主觀性太強(qiáng)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能設(shè)定;應(yīng)該建立在工作分析的基礎(chǔ)之上,確�？�(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的;應(yīng)該設(shè)定合理且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)�？�(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn),就無法得到客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如,有的評(píng)價(jià)者非常嚴(yán)厲,而有的評(píng)價(jià)者則非常寬松;一些員工水平一般,卻得到很高的評(píng)價(jià)等級(jí),這就很不公平。

其次,績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)。使用什么指標(biāo)來確定員工的績(jī)效是一個(gè)比較重要而又較難解決的問題。對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,許多企業(yè)考慮得并不周到,缺乏定量判斷,定性判斷多。

2、考核者主觀因素產(chǎn)生的問題

在績(jī)效考核中,考核者往往是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素。但在考核過程中,考核者總是會(huì)存在一些心理干擾,影響考核的質(zhì)量。

(1)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是考核者對(duì)某一方面績(jī)效的評(píng)價(jià)影響了對(duì)其他方面績(jī)效的評(píng)價(jià)。在考核中將被考核者的某一特點(diǎn)擴(kuò)大化,以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好,或一無是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結(jié)果。

(2)寬松或嚴(yán)厲傾向。績(jī)效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性,但考核者要做到完全“客觀”是很難的。寬松或嚴(yán)厲考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn),考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng)。

(3)趨中趨勢(shì)趨中趨勢(shì)是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。

(4)近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是由于考核者對(duì)被考核者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象,從而對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶,以“近”代“全”,只是對(duì)最后一階段的考核。尤其當(dāng)被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績(jī)或犯下過錯(cuò)時(shí),近因效應(yīng)會(huì)使考核者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。

(5)成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板影響。例如:有研究表明,在工作績(jī)效考評(píng)中存在這樣一種穩(wěn)定趨勢(shì),即老年員工(60歲以上者)在“工作完成能力”和“工作潛力”等方面所得到的評(píng)價(jià)一般都低于年輕員工。

(6)對(duì)比效應(yīng)。對(duì)比效應(yīng)是由于考核者對(duì)某一員工的評(píng)價(jià)受到之前的考評(píng)結(jié)果的影響而產(chǎn)生的。比如,假定評(píng)定者剛剛評(píng)定完一名績(jī)效非常突出的員工,緊接著評(píng)定一名績(jī)效一般的員工,那么很可能將這名績(jī)效本來屬于中等水平的人評(píng)為“比較差”。對(duì)比效應(yīng)也很可

能發(fā)生在考核者無意中將被考核者新近的績(jī)效與過去的績(jī)效進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候。如一些以前績(jī)效很差而近來有所改進(jìn)的人可能被評(píng)為“較好”。

3、績(jī)效考核溝通與反饋的問題

(1)忽視考評(píng)的結(jié)果。績(jī)效考核具有非常強(qiáng)的目的性,首先是為績(jī)效管理提供依據(jù),如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人力資源管理決策。其次是為了依據(jù)考核結(jié)果來制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,提高人力資源素質(zhì)。但是許多企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性,沒有意識(shí)到績(jī)效考核的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核,在花費(fèi)了大量人力、物力和時(shí)間進(jìn)行考核后,沒有具體的措施,考核結(jié)果沒有實(shí)際作用。因此,員工只是將績(jī)效考核作為形式,不關(guān)心考核結(jié)果的好壞,績(jī)效考核不再對(duì)員工起作用。員工在完成了工作任務(wù)以后,得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)懲,那么那些工作積極的員工會(huì)產(chǎn)生消極心理,而那些本來就工作懈怠的員工就會(huì)有機(jī)可乘,這對(duì)于整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是很不利的。

(2)反饋工作不及時(shí)�？荚u(píng)過程應(yīng)該是上下級(jí)之間雙向交流的互動(dòng)過程�？�(jī)效考評(píng)的最終目的并不僅僅是為了制定各項(xiàng)人事決策,更重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn),激勵(lì)員工,幫助員工找到不足,以明確其今后自我改進(jìn)的方向。但目前許多企業(yè)在績(jī)效考核前上下級(jí)之間、部門間缺乏溝通,考核過程中被考核者既無申辯或補(bǔ)充說明的機(jī)會(huì),也沒有了解自身表現(xiàn)與組織期望差距大小的機(jī)會(huì),致使員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果認(rèn)同度低,甚至產(chǎn)生抵觸情緒。因此,如果考評(píng)結(jié)果不能以適當(dāng)?shù)姆绞椒答伣o考評(píng)者本人,那么績(jī)效考評(píng)本身就失去了意義,更談不上考評(píng)目的的實(shí)現(xiàn)。久而久之,員工對(duì)于考評(píng)也會(huì)失去興趣,將其視為流于形式的一項(xiàng)活動(dòng)。

4、考評(píng)周期與考評(píng)方法的問題。工作績(jī)效評(píng)價(jià)周期是指員工接受工作業(yè)績(jī)考核的間隔時(shí)間長(zhǎng)短�？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理,能否反映真實(shí)的情況。有的企業(yè)平時(shí)不做考核,等到年底才進(jìn)行,而這時(shí)對(duì)被考核者平時(shí)的工作已不可能有清楚的記錄和印象,只能憑借主觀感覺進(jìn)行考核。有的企業(yè)則考核太過頻繁,考核周期短到每月甚至每周一次,加重了組織者的工作負(fù)擔(dān),而且造成了不必要的人力資源浪費(fèi)。

在績(jī)效考核過程,有多種考評(píng)工具,如交錯(cuò)排序法、強(qiáng)制排序法、關(guān)鍵事件法和目標(biāo)管理法(zhiliangguanli.com)等。每一種方法都有一定的使用范圍與優(yōu)缺點(diǎn)。因此,企業(yè)在考評(píng)工作中如果對(duì)考評(píng)方法選擇不當(dāng),會(huì)使考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)偏差。此外,由于缺少經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)不夠強(qiáng)等原因,企業(yè)自行設(shè)計(jì)的各種考評(píng)表有時(shí)會(huì)出現(xiàn)考評(píng)項(xiàng)目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題。這些問題同樣會(huì)使考評(píng)失真。

二、對(duì)策

1、選擇考核人員,進(jìn)行培訓(xùn)。

選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績(jī)效考核,是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分。一般情況下,績(jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)主要由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔(dān),甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔(dān)。但是,由于主管不可能對(duì)下屬的所有工作全部了解,他在考核下屬時(shí)可能會(huì)強(qiáng)調(diào)某一方面而忽視其他方面。在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中,超過90%的公司在績(jī)效考核過程中應(yīng)用了全視角績(jī)效考核系統(tǒng),即360度績(jī)效考評(píng)體系。該系統(tǒng)通過不同的考核者(上級(jí)主管、同事、下屬、顧客和本人等)從不同的角度來考核,從而全方位、準(zhǔn)確的考核員工的工作業(yè)績(jī)。要在考核方案實(shí)施過程中保證考核公正性和客觀性,必須對(duì)承擔(dān)主要考核職責(zé)的考核者進(jìn)行培訓(xùn),否則就容易出現(xiàn)諸如暈輪效應(yīng)、趨中傾向、成見效應(yīng)等傾向。進(jìn)行考核培訓(xùn),首先,通過培訓(xùn)提高考核者對(duì)績(jī)效考核重要程度的認(rèn)知水平,從而加強(qiáng)其對(duì)考核工作的重視和投入。其次,要指導(dǎo)考核者認(rèn)真學(xué)習(xí)績(jī)效考核的內(nèi)容和各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn),使其深刻了解整個(gè)考核結(jié)果。最后,要通過對(duì)考核者認(rèn)真講解各項(xiàng)考核指標(biāo)的含義,使其把握對(duì)被考核者進(jìn)行日常觀察的關(guān)鍵點(diǎn),從而提高其觀察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發(fā)生。

2、注重績(jī)效考核反饋,建立績(jī)效面談制度。

績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。通過反饋,使被考評(píng)者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度�？�(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī),挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談,能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

3、選擇合理的考評(píng)方法和考評(píng)周期

考評(píng)周期受很多因素影響。第一,根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放的周期長(zhǎng)短來決定員工績(jī)效考核的周期。例如,在公共部門,每半年或者每一年分配一次獎(jiǎng)金,因此對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核也要間隔半年或一年,在獎(jiǎng)金發(fā)放之前進(jìn)行一次。第二,根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來決定業(yè)績(jī)考核的周期。第三,根據(jù)員工工作的性質(zhì)來決定業(yè)績(jī)考核的周期。對(duì)于基層的員工,他們的工作績(jī)效可以在比較短的時(shí)間內(nèi)得到一個(gè)好或者不好的評(píng)價(jià)結(jié)果,因此評(píng)價(jià)周期就可以相對(duì)短一些;而對(duì)于管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,只有在比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)才能看到他們的工作績(jī)效,因此對(duì)于他們的業(yè)績(jī)考核的周期就應(yīng)該相對(duì)長(zhǎng)一些。第四,如果每個(gè)管理人員負(fù)責(zé)考核的員工數(shù)量比較多,那么在每次績(jī)效考核的時(shí)期對(duì)這些管理人員來說工作負(fù)擔(dān)就比較重,甚至可能因此影響到業(yè)績(jī)考核的質(zhì)量。因此,也可以采取離散的形式進(jìn)行員工績(jī)效考核,即當(dāng)每位員工在本部門工作滿一個(gè)評(píng)價(jià)周期對(duì)這位員工實(shí)施績(jī)效考核。這樣可以把員工業(yè)績(jī)考核工作的負(fù)擔(dān)分散到平時(shí)的工作中,如中國(guó)惠普公司就采取這種做法。因此,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的考評(píng)周期。人力資源管理對(duì)績(jī)效考核周期的一個(gè)重要的觀點(diǎn)是在一個(gè)重要的項(xiàng)目或者任務(wù)結(jié)束之后,或在關(guān)鍵性的結(jié)果應(yīng)該出現(xiàn)的時(shí)候進(jìn)行績(jī)效考核。

5、建立申訴等審核制度。

本著對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度,建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件,應(yīng)整理相關(guān)的工作績(jī)效考核書面材料,對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋,并妥善處理相關(guān)事宜。

任何公司的績(jī)效考核都不是十全十美的,沒有最好的績(jī)效考核方法,只有最適合你的方法,簡(jiǎn)單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué),嚴(yán)厲或?qū)捤?非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式,不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。