工作效率低的原因大致有兩個(gè)。一是外在的組織管理制度、工作流程、考核規(guī)范出了問題，組織內(nèi)部形成了“低效環(huán)境”。二是員工個(gè)人內(nèi)在的因素使然，比如工作習(xí)慣不好、拖拖拉拉；或者計(jì)劃不夠周詳，臨時(shí)、突發(fā)情況主導(dǎo)工作進(jìn)度；抑或是團(tuán)隊(duì)成員溝通不暢、銜接不好。

在工作中，找到最簡(jiǎn)、最優(yōu)的方法，以最少的環(huán)節(jié)、最短的時(shí)間、最節(jié)約的資源投入達(dá)到最好的效果，工作自然也是高效的。

沒人喜歡低效率，無論是企業(yè)還是個(gè)人，低效率都絕不會(huì)是正面導(dǎo)向。但低效率的影子隨處可見，總是最后一刻才能把事情做完，或者計(jì)劃總趕不上變化，計(jì)劃永遠(yuǎn)只是計(jì)劃。

中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院副教授仲理峰表示，工作效率低的原因大致有兩個(gè)。一是外在的組織管理制度、工作流程、考核規(guī)范出了問題，組織內(nèi)部形成了“低效環(huán)境”。二是員工個(gè)人內(nèi)在的因素使然，比如工作習(xí)慣不好、拖拖拉拉；或者計(jì)劃不夠周詳，臨時(shí)、突發(fā)情況主導(dǎo)工作進(jìn)度；抑或是團(tuán)隊(duì)成員溝通不暢、銜接不好。只有找準(zhǔn)原因，才能對(duì)癥下藥。

個(gè)人晉升與發(fā)展看的是橫向比較

在林總上任之前，許桐覺得，一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到落實(shí)再到完成，應(yīng)該是以年計(jì)的，比如獨(dú)立項(xiàng)目大概是半年，而需要?jiǎng)e的部門配合的大項(xiàng)目，就得一年兩年。

許桐還是新兵的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)吩咐了什么事，他總喜歡問：“那什么時(shí)候要��？”可時(shí)間一長(zhǎng)，許桐發(fā)現(xiàn)，沒人關(guān)心你的“限期”，做完了沒人夸你，做不完也沒人說你，因?yàn)榭傆懈�慢的人在你后面托底。更何況，每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間早就提前留出了富余量，肯定不會(huì)不夠用。

不過，國(guó)企的特點(diǎn)在于，領(lǐng)導(dǎo)一換，風(fēng)格就會(huì)大變。比如，現(xiàn)有的平臺(tái)項(xiàng)目，林總要求把現(xiàn)有的工作進(jìn)度和下一步的計(jì)劃落在紙面上，每個(gè)人每周、每月要干什么，做到什么程度，都要寫清楚。然后，在下個(gè)月月初的例會(huì)上，小組負(fù)責(zé)人逐個(gè)匯報(bào)進(jìn)展。

一夜之間，大家就從慢條斯理變得忙忙碌碌。

以許桐負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的內(nèi)部網(wǎng)站為例，林總要求他們“辛苦辛苦”，壓縮掉一半的工期。也就是說，3個(gè)月要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)站上線使用。許桐備感壓力，自發(fā)擠掉了上網(wǎng)時(shí)間，每天都加一會(huì)兒班再走。

很快，第一個(gè)匯報(bào)例會(huì)來了。作為資歷最老的項(xiàng)目經(jīng)理，吳克的發(fā)言定好了后面的“調(diào)子”：工作雖然如期完成，但是我們?nèi)耸志o張，任務(wù)越來越重，看看誰(shuí)那里能不能配合我們一下……

緊接著，相關(guān)的項(xiàng)目組又開協(xié)調(diào)會(huì)、碰頭會(huì)。不知不覺間，許桐要參加的會(huì)議越來越多，這個(gè)事哪個(gè)項(xiàng)目組做更合適，有時(shí)候3個(gè)會(huì)都扯不明白。

有時(shí)候，他只是被要求“聽一聽”，但不得不放下手邊的工作，在會(huì)議室一耗就是一個(gè)小時(shí)。許桐惦記著3個(gè)月的工期，心里跟貓爪撓一樣，除了加班，他想不出還有什么更好的辦法。

不過，似乎沒人記得網(wǎng)站要3個(gè)月上線，包括林總。好像開了會(huì)，就有了進(jìn)展，就有了那些寫在紙上的計(jì)劃，就有了成績(jī)。如今，工期早就過了，但后臺(tái)程序還有一半沒寫，當(dāng)然，也沒人催著他要進(jìn)展。

如果當(dāng)真你就輸了，許桐覺得，再?zèng)]有比這句話更有用的了。

“不同的行業(yè)、不一樣的單位都會(huì)有各自的文化環(huán)境�！敝倮矸逭f，有的地方由于制度原因形成了“低效文化”，比如大事小情都得層層匯報(bào)、逐級(jí)指示，那想快也快不了；有的地方則效率至上，比如簡(jiǎn)化程序，目標(biāo)分解到人，一切以效益為先。

但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，高投入低產(chǎn)出，肯定是不好的。仲理峰說，每個(gè)單位都應(yīng)該通過制度建設(shè)、規(guī)范管理來實(shí)現(xiàn)效益最大化。比如，每項(xiàng)工作的內(nèi)容、承擔(dān)的職責(zé)，都應(yīng)該有清晰的界定和規(guī)范。制定階段性的目標(biāo)只是一方面，還要有科學(xué)的考核制度，從中鑒別出高效和低效的員工。

“一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的晉升和發(fā)展，常常是看團(tuán)隊(duì)成員橫向比較后的相對(duì)效率�！敝倮矸逭f，組織內(nèi)部要有激發(fā)員工主動(dòng)性的獎(jiǎng)懲制度，從而吸引優(yōu)秀的員工，淘汰不合格的員工。

仲理峰認(rèn)為，每個(gè)人都會(huì)面臨與單位的文化環(huán)境是否匹配的問題。如果能逐漸認(rèn)同、接受、適應(yīng)了單位的文化，就會(huì)留下；反之，就會(huì)離開。

率性而為的做事風(fēng)格很難達(dá)到高效率

下班的時(shí)候，趙珂想，明天早來半個(gè)小時(shí)，把正在做的方案最后過一遍。

第二天，她確實(shí)很早就到了公司。同事們忙著打卡、開電腦的時(shí)候，趙珂已經(jīng)泡了茶好整以暇地坐在位子上了。

“下班還早呢，什么時(shí)候擠不出半小時(shí)？”趙珂決定，還是先干點(diǎn)別的。

好像一來公司就工作，有點(diǎn)虧待自己似的，趙珂預(yù)留了一個(gè)時(shí)段的“必修課”，內(nèi)容安排如下：先登錄QQ，看看有沒有同學(xué)、朋友的留言和新動(dòng)態(tài)，回復(fù)并評(píng)論；接著，瀏覽兩三個(gè)門戶網(wǎng)站的新聞、娛樂八卦；最后，掃一眼微博、看一眼微信，直到刷新數(shù)次都看不到什么更新了，早課才算結(jié)束。

每天，朋友們的活躍程度不盡相同，趙珂也沒有統(tǒng)計(jì)過做這些事的平均時(shí)長(zhǎng)，但一般來說，等她打開同事們的郵件、盤算先干什么的時(shí)候，常常就會(huì)聽到小劉問：“咱們一會(huì)兒吃什么？”

大家七嘴八舌討論一下、評(píng)價(jià)一下，就差不多該去食堂了。午飯后，趙珂剛沖好咖啡，就接到了經(jīng)理的電話，“小劉寫的那個(gè)方案你現(xiàn)在趕緊改一下，急著用。”

在別人的衣服上錦上添花比自己做一件新衣服還費(fèi)事，趙珂不由得有些頭疼，看看時(shí)間，還是等會(huì)兒再說吧。趙珂打開郵箱，一邊看那些未讀郵件，一邊跟同學(xué)聊天，間或給同事打個(gè)電話、發(fā)個(gè)材料，想著做完這些再踏踏實(shí)實(shí)改方案吧。

但是，“大限”突然降臨，經(jīng)理等不到下班就催她趕緊交方案。這個(gè)電話讓她一陣心慌，嘴上答應(yīng)著“馬上好”，手上連忙把屏幕上的QQ對(duì)話框關(guān)掉，任由右下角的頭像閃啊閃。

被逼到墻角的趙珂“小宇宙”爆發(fā)了，從查資料、打電話，到改文字、定格式，40分鐘后，幾十頁(yè)的方案被送到了經(jīng)理的辦公桌上。

于是，一天就在這樣的成就感中結(jié)束了，而趙珂從早上就心心念念的“掃尾”工作被推遲到了第二天。

“明天，明天一定得做完它。”趙珂這么想著，關(guān)了電腦，拿著包，去趕地鐵。

“很多人都會(huì)有拖延行為，拖到最后，可能就用一小時(shí)干完計(jì)劃了一天的工作。”仲理峰說，但對(duì)公司而言，如果員工一天當(dāng)中的有效時(shí)間只有一小時(shí)，無論如何也不能說是高效率。

不同的工作內(nèi)容，效率高低的判斷標(biāo)準(zhǔn)也不相同。有時(shí)候，要看質(zhì)量，比如對(duì)回訪客戶的服務(wù)人員來說，8個(gè)小時(shí)內(nèi)問到的有效內(nèi)容越多效率就越高。有時(shí)候，要看數(shù)量，比如說，營(yíng)銷人員簽了多少訂單。有時(shí)候，要看進(jìn)度，比如研發(fā)工作，每天每月都有量化的指標(biāo)。但在仲理峰看來，每個(gè)人判斷自己的工作效率是高還是低，都是與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較的，超出預(yù)期，效率就高，否則就低。

仲理峰表示，想到什么就做什么，沒有安排、隨性而為的做事風(fēng)格，很難有高效率。因此，對(duì)習(xí)慣性的低效行為，可以先從制定周詳?shù)挠?jì)劃開始改變。這個(gè)工作計(jì)劃要盡可能地嚴(yán)密、詳細(xì)，找出重要、緊急的事情，并從分解好的能付諸實(shí)行的小步驟開始做起。時(shí)間上最好精確到分鐘，比如10點(diǎn)05分干什么，10　點(diǎn)45分做什么。如果內(nèi)容定得比較寬松，或者時(shí)間只定個(gè)大概，比如10點(diǎn)多完成什么，那這項(xiàng)安排可能就會(huì)被拖到11點(diǎn)，甚至更晚。

找到最簡(jiǎn)最優(yōu)的“砌墻法”

楊敏一直自認(rèn)為人緣不錯(cuò)，平常嘻嘻哈哈打打鬧鬧，跟大家相處得還算融洽。但是現(xiàn)在，楊敏覺得，融洽的前提是大家“碰不上”事情的時(shí)候。

兩個(gè)月前，公司承接了一個(gè)大型紀(jì)念活動(dòng)，楊敏被抽調(diào)到籌備組。她主要負(fù)責(zé)做案頭工作，搜集相關(guān)材料，把有價(jià)值的東西分類整理好，等照片也選好了，就配在一起做成紀(jì)念冊(cè)。

這并不是件復(fù)雜的工作。

楊敏整理好材料，交給負(fù)責(zé)的劉藝，她看完沒問題再送到委托方那里，人家一點(diǎn)頭，文字部分就算定下來了。沒想到的是，選照片出了問題。

首先，楊敏以為，給文字配圖，那當(dāng)然應(yīng)該是她負(fù)責(zé)了。結(jié)果，等她選完送到技術(shù)小組，才發(fā)現(xiàn)，小張?jiān)缇桶堰x好的圖片直接送到了制作公司，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)完格式、大小，簡(jiǎn)直就是萬(wàn)事具備了。

楊敏覺得，小張自作主張，劉藝沒看、委托方?jīng)]審，這么無的放矢亂選一通兒，肯定用不了，難不成為了照片重新選材料？小張卻寸步不讓，一頁(yè)紙上也沒幾行字，改一下能怎么樣？再說，重新做圖還得花兩份錢。

兩人打到劉藝那里，一頓狠狠地追根溯源才知道，讓小張選照片的是程杰，那會(huì)兒公司沒打算再成立一個(gè)籌備組統(tǒng)一負(fù)責(zé)，所以就交給小張了。顯然，中間交接的時(shí)候，誰(shuí)也沒想到這碼事。

楊敏不想返工，小張更不愿意自己掏錢重新作圖，劉藝誰(shuí)也不想得罪。于是，這事就這么放著，等到老板問起的時(shí)候，還有10天就是紀(jì)念活動(dòng)的正日子了。

重做照片肯定是來不及了，老板一聲令下，楊敏返工。楊敏又是一陣手忙腳亂，直到大會(huì)的前一天，紀(jì)念冊(cè)才印好送來。

無論如何，這都算不上高效率，楊敏最終也沒出現(xiàn)在老板的表?yè)P(yáng)名單里。

“團(tuán)隊(duì)成員之間配合不好，也會(huì)大大降低工作效率�！敝倮矸灞硎�，這可能是因?yàn)闇贤ú粫�，也可能是因�(yàn)楣ぷ髁鞒淘O(shè)置得太繁瑣，中間環(huán)節(jié)太多，使得成員之間的交流、銜接出問題，造成低效率。

曾做過砌墻工人的美國(guó)“動(dòng)作研究”之父吉爾布雷斯對(duì)砌墻作業(yè)進(jìn)行過研究。比如，一開始，工人要彎腰拿磚，如果在離他們不遠(yuǎn)的地方設(shè)置好高度能調(diào)節(jié)的臺(tái)子，把磚頭事先碼放在上面，工人就可以節(jié)約彎腰的時(shí)間。后來，他發(fā)現(xiàn)工人們碼好磚還要敲幾下才能固定，原因是灰漿太稠。那么，調(diào)節(jié)灰漿的水分，使它自然流入磚縫，就減少了工人們多余的工作。

經(jīng)過諸如此類的分析和研究，一個(gè)砌墻工人的18個(gè)動(dòng)作被吉爾布雷斯簡(jiǎn)化到了5個(gè)動(dòng)作，工作效率大幅提高，工人們的疲勞度也大大降低。

“這個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說也同樣適用�！敝倮矸逭f，在工作中，找到最簡(jiǎn)、最優(yōu)的方法，以最少的環(huán)節(jié)、最短的時(shí)間、最節(jié)約的資源投入達(dá)到最好的效果，工作自然也是高效的。