打造企業(yè)的組織能力，從系統(tǒng)思考的角度來看，可以從方向、能力和意愿三個維度進行分析和實踐。方向決定往哪里去，能力決定有沒有可能性，意愿決定了有多大的能量去實踐。很多企業(yè)都認為員工的意愿是首要解決的問題，如果員工沒有動力，其他的問題都難以解決。因此，激勵就顯得尤為重要，但很多企業(yè)的激勵體系是基于個體利益而構(gòu)建起來的。本文試圖從另一視角構(gòu)建一套激勵制度，補充正式的薪酬體系，將中國的“家本位”文化和個人“爬梯子”的成長路徑結(jié)合起來，挖掘員工更大的動力源。

一、 以家庭為中心的行為模式

如何培養(yǎng)員工的意愿，成為管理學研究和企業(yè)實踐一直以來關(guān)注的重要話題。馬斯洛的需求層次論，讓管理實踐找到了激勵員工重要的理論來源。馬斯洛提出員工的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列，個體低層次需求滿足后，才轉(zhuǎn)向高層次的需求。由此，企業(yè)的激勵體系圍繞這五個層面不斷展開構(gòu)建。馬斯洛的需求層次理論基于個體利益訴求構(gòu)建整個體系，這樣的一套體系深深植根于西方以個體為中心的文化中。這套理論被引入中國后，指導企業(yè)的實踐，發(fā)揮了重要的作用。

在中國人的行動邏輯中，家庭對于個人的意義是很難用其他東西替代的。在很大程度上，家庭是個人行動的中心，對個體的行為和決策產(chǎn)生極其深遠的影響。中國人的“家本位”就是把家做為萬事萬物的參照點，把一切的事同“家”聯(lián)系起來，把“家”做為衡量一切事物的尺碼和標準，一切活動圍繞著“家”展開，以家庭為圓心，向外擴散。在我們的語言系統(tǒng)中，深刻地反映了這個思想，比如說：金窩銀窩，不如自家草窩；光宗耀祖、光耀門楣等，這些成語反應了個體奮斗的動力來源于對家庭的回報和責任。

“家本位”的思想來源于農(nóng)業(yè)文明下的小農(nóng)經(jīng)濟，雖然歷史久遠，但影響力和持久力并沒有隨著工業(yè)社會和信息社會的浪潮以及西方文化的沖擊而消減太多。從生活中的幾件事情就可以印證這一點，第一件大事就是春運，不管天氣如何，不管路途多遙遠，春節(jié)回家成為每個人心中的夢想，春運成為全球最大的一次遷徙浪潮。第二件小事就是請假的理由。當員工想請假的時候，理由最多的就是家里有事。一般來說，用這個理由總是屢試不爽。第三件小事就是很多培訓公司做感恩文化。想讓員工流淚，通常會設計一個環(huán)節(jié)，就是讓員工閉上眼睛遙想遠方的家人，效果不是一般得好。本文不想在學理上去做論證，生活的故事就可以告訴我們這個樸素的道理。因此，當我們做管理的時候，我們可以嫁接這套行為邏輯，從而更好地激發(fā)員工的動力。

二、爬梯子：個人成長的樂趣

尼采說：人的一生都在追求一種感覺，我很重要。每個人都在追求一種成就感，這種成就感支撐個人不斷前進。因此，組織需要設計一個讓員工獲得自我確認和成就感得到呈現(xiàn)的方式和平臺。這個平臺需要具備幾個特征：1、公開、公正。公開的意思是說員工取得成績后需要廣泛告知，需要多渠道方式進行傳播；公正的意思包括兩個方面：標準公正和評估公正。2、及時性。員工取得成績后要及時進行確認和傳播，激勵的效果與時間成正比。試想一下，當你取得成績后，領(lǐng)導立即給予表揚的效果好還是過了一個月進行表揚的效果好？顯然是前者。3、快樂性。這個平臺要激發(fā)大家參與的快感，通過融入這個平臺，大家可以獲得快樂，能夠進行互動。

當我們?nèi)ビ^察玩游戲的人，發(fā)現(xiàn)他們是如此的癡迷，如此的忘我。大家就在想，如果公司的員工也能夠如此這般勤奮，那是多么美妙的一件事。于是，很多學者就開始提出一個新的管理名詞：游戲化管理。游戲設計師麥格尼格爾認為所有的游戲都有四個決定性特征：目標設定、規(guī)則設定、反饋系統(tǒng)和資源參與。這種管理還有一個很重要的環(huán)節(jié)就是“升級”，設計升級的標準，升級的渠道，升級后的利益。通過升級體系，可以讓參與的人獲得強烈的成就感。有部影片《在云端》，喬治·克魯尼飾演的是一名叫瑞恩。賓厄姆的公司裁員專家，他的工作是飛來飛去為各地公司解決麻煩，他人生的目標則是乘坐飛機積攢的英里數(shù)達到1000萬，從而晉升為白金會員。這就是航空公司設計的升級體系，引導乘客選擇乘坐本公司的航班。因此，公司可以設計這樣一套管理體系，激發(fā)員工爬梯子，從中獲得成就感和快樂，創(chuàng)造高績效。

三、 “家庭夢想”激勵體系

“家庭夢想”激勵體系是將對員工的激勵與中國“家本位”為中心的文化和生活中常見的積分升級體系相結(jié)合的一套系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不是修正傳統(tǒng)的薪酬制度，而是對薪酬制度的一種補充。整個體系分為三大部分：標準制定，積分兌換和福利發(fā)放，并相對應取了三個名字：夢想啟動、夢想達成和夢想傳遞。整個體系的設計思路是讓員工通過自己的努力拼搏，創(chuàng)造業(yè)績，將業(yè)績轉(zhuǎn)換成積分，最終用積分兌換福利禮品贈送給家人。

1、夢想啟動：設定標準

設計合適的評價標準是整個激勵體系的關(guān)鍵，需要考慮全面，對各影響因素進行綜合分析。否則，設計出來的標準會影響到大家的參與度，甚至會誘發(fā)抵抗行為。標準設計有幾種不同的方法：全員直接排名法和個人分值法。個人分值法可分為兩種類型：基礎業(yè)績分值法和客戶（區(qū)域）系數(shù)排名法。

全員直接排名法：就是將團隊內(nèi)部所有人員放在一起進行比較，根據(jù)業(yè)績從高到低進行排名，按照事先設計好的分級標準和對應的分值，將所有人員一一放入，從而讓每個人都獲得家庭積分。比如：員工甲總業(yè)績排名第五名，根據(jù)規(guī)則，劃入A檔，對應的分值為50個家庭積分。員工乙總業(yè)績排名第十一名，根據(jù)規(guī)則，劃入B檔，對應的分值為40個家庭積分。直接排名法操作簡單，但公平性不足。這個方法適合團隊規(guī)模較大，業(yè)績來源于同一個區(qū)域市場里面的新客戶。同樣的池子，能否抓到魚就全憑個人的能力和運氣了。

基礎業(yè)績分值法：根據(jù)不同的區(qū)域或客戶的挑戰(zhàn)程度，每個人分配的業(yè)績就會有所差異。因此，為了讓大家公平的參與競爭，需要對業(yè)績評價標準進行調(diào)整，從而讓大家處于同一起跑線。評分標準分為兩個層面：一個是基礎業(yè)績，一個是超額業(yè)績。根據(jù)區(qū)域和客戶的不同，基礎業(yè)績會有所不同，基礎業(yè)績達標后可以獲得對應的基礎家庭積分；超額業(yè)績的部分采用統(tǒng)一的換算標準，獲得額外的家庭積分，所以，個人獲得家庭積分來源于基礎家庭積分和額外的家庭積分。比如：公司規(guī)定基礎業(yè)績達標可獲得50個家庭積分，超額部分100萬獲得1個積分。員工甲的基礎業(yè)績標準為3000萬，最終員工甲的業(yè)績?yōu)?000萬，則超額業(yè)績?yōu)?000萬，員工甲的家庭總積分為60個家庭積分；員工乙的基礎業(yè)績標準為2000萬，最終員工乙的業(yè)績?yōu)?000萬，同樣超額業(yè)績?yōu)?000萬，則員工乙的家庭總積分也為60個家庭積分。

客戶（區(qū)域）系數(shù)排名法：根據(jù)不同的區(qū)域或客戶的挑戰(zhàn)程度，對各個區(qū)域或客戶設定不同的系數(shù)，這種方法類似跳水比賽的評分方法，最終業(yè)績轉(zhuǎn)換成家庭積分的標準是統(tǒng)一的。比如說：員工甲所在的區(qū)域A被評估后，難度系數(shù)為0.6，員工甲取得的業(yè)績?yōu)?000萬；員工乙所在的區(qū)域被評估后，難度系數(shù)為0.8，員工乙取得的業(yè)績也為5000萬。如果公司規(guī)定100萬業(yè)績可換成1個積分，則員工甲獲得30個家庭積分（5000*0.6/100），員工乙獲得40個家庭積分（5000*0.8/100）。

2、夢想達成：積分兌換

為了讓員工的家庭積分與實物回報掛鉤，同時發(fā)揮對現(xiàn)有薪酬制度的補充作用，家庭積分兌換限定在福利模塊。因此，需要設計一個禮品兌換池。從有效產(chǎn)出的角度進行考慮的話，禮品兌換池最好是一個靈活的池子，讓人力資源部門提出一個大的指導方向，具體的禮品可以由員工自己進行選擇，如價格超出積分對應的金額，員工需要自付。家庭積分的兌換可以半年進行一次，也可以一年進行一次，積分換算結(jié)束后一律清零。積分對應的金額不允許取現(xiàn)，必須兌換物品，由人力資源部統(tǒng)一購買。

為增強這套系統(tǒng)對員工的吸引力，積分就必須要具備較強的兌換能力。如果積分的兌換能力較弱，這套系統(tǒng)發(fā)揮的價值就不足夠。比如，兌換的禮品是“家人XX三日游”或“情侶浪漫套餐”等，這樣才足以激發(fā)員工的動力。

3、夢想傳遞：福利發(fā)放

這套系統(tǒng)不僅僅是額外給員工的一筆金錢，更重要的是一套文化系統(tǒng)，可以增強員工在家人心目中的成就感，增加家庭的幸福感。傳統(tǒng)意義上，福利是一種普惠制的給予，人人有份，所以，發(fā)揮的激勵作用就很有限。而家庭夢想積分這套福利制度結(jié)合“家本位”為中心的文化，員工通過自身的努力，為家人贏得禮品。在組織內(nèi)獲得認可贏得禮品與自己掏錢購買禮品送給家人的意義完全不一樣。

在推動文化形成的時候，形式大于內(nèi)容，這一點非常重要。因此，福利的發(fā)放形式就需要慎重考慮，以往很多企業(yè)都是直接發(fā)給員工。在項目操作過程中，建議將家庭夢想積分兌換的禮品直接發(fā)給家人，路途遙遠的話，可以通過郵寄送達。并且最好附上一封公司對家人的感謝信，肯定這名員工在公司的價值和成績。這樣，反過來會讓家人在員工面前肯定公司，增強員工的敬業(yè)度。

四、 激勵的本土化實踐

管理學作為一門社會科學，需要嫁接本土文化，需要與本土文化相適應才可能發(fā)揮最大作用，需要立足于中國的文化才可能變得更為堅實。曾看過一部影片《CEO首席執(zhí)行官》，這部影片以海爾為原型拍攝而成。影片里面有一個場景讓我印象深刻，那就是海爾獨創(chuàng)的“6S大腳印”。在海爾，每次6S班會前，6S做得不好的員工就站在這個腳印上，講述自己做得不到位的地方，修正自己的行為，也給其他員工一種暗示，從而形成集體性的記憶。這個方法主要用于負向激勵。當海爾把這套方法照搬移入美國南卡工廠后，美國工人們對此形成了強烈的抵抗，認為這是對員工的一種不尊重。于是，海爾將6S大腳印從負向激勵轉(zhuǎn)向正向激勵，表現(xiàn)優(yōu)異的員工站在6S大腳印前面向同事們介紹經(jīng)驗，從而讓優(yōu)秀員工獲得了成就感。這個故事告訴我們的就是在文化面前，管理方式和方法只能去適應，而不是違背。

在中國以“家本位”為中心的文化語境下，個體的行動邏輯必然深受影響。在個體進行決策的時候，家庭成為一個很重要的考量因素。因此，企業(yè)管理者需要了解和遵循員工行為背后的這套邏輯，才可能制定出更加切實可行的制度，也才可能更好地發(fā)揮激勵員工的作用，增強員工的動力源。