我說的是談判。你可能認(rèn)為這種技巧對你來說無關(guān)緊要，只有對那些大規(guī)模的公司并購或煞費苦心構(gòu)思勞動合同的人來說，它才是重要的。 

你錯了！你和你的配偶曾經(jīng)商討過誰負(fù)責(zé)家里的哪項家務(wù)吧？那你就是一個談判者。你曾買過車或房子嗎？你是一個談判者。

開玩笑吧？相信我，你是一個談判者。

在弗蘭克.L.阿克�！�—《如何在世界各地就任何事情和任何人談判》一書的作者——的談判策略研討會上，參與者囊括了所有的公司部門——銷售、原材料、信息系統(tǒng)和人力資源以及其他等——的管理者。

盲目聽從老板吩咐的時代已一去不復(fù)返了

隨著團隊和項目管理的興起，權(quán)力的界限變得模糊，談判就變得尤為重要。職工盲目按老板的吩咐做事的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如果你想成功地實現(xiàn)管理，你最好對你所要請求的東西有充足的理由并且善于游說別人。想要更多的人力和預(yù)算？他們不會主動跑到你的辦公室慷慨解囊。你必須說明他們，如果今年你想獲得大幅度的提升，你最好是個善于游說者。

蘇珊。普萊伍達(dá)是貝克—格林公司在波士頓的律師事務(wù)所的合伙管理人，她說：“談判始于早晨我女兒刷牙的時候�！逼杖R伍達(dá)女士對談判有所了解：她的專業(yè)是企業(yè)合并和融資。

應(yīng)該努力讓自己成為好的談判者

那如何成為一名好的談判者呢？你必須花時間在鏡子面前做威脅姿態(tài)嗎？你須預(yù)先演習(xí)拍桌子嗎？你必須策劃大膽的詐騙嗎？

事實上，上面所說得都不需要。所需要的只是精心的準(zhǔn)備，主動了解對方的需求以及建立和諧、信任關(guān)系的能力。

這種談判應(yīng)該是什么樣的呢？問問福特汽車公司執(zhí)行副總裁以及汽車行業(yè)杰出勞資談判代表——彼得。J.皮特里洛吧。他解釋道：如果是一次性的事情，你可以集中全部精力以求獲得理想結(jié)果。但如果涉及長久的關(guān)系，成功則來自于雙方都能感到滿意。他建議：“只取自己所需要的，并且盡量不要損害別人的利益。”

普萊伍達(dá)女士強調(diào)要讓對方感到輕松。然而，一些專家可能鼓勵你邀請你的談判對手到你的家里，在家中你會感到放松，普萊伍達(dá)女士卻更喜歡在家庭外面。她說：“如果你想要別人的東西，在他們感到輕松時候會容易得多�！�

她盡力搞清楚她能掌握的對方所有事情。例如，在合并談判中，她關(guān)心賣方，她問業(yè)主他為什么要賣，是否因為是孩子或配偶鼓動的。然后她調(diào)查業(yè)主的每位建議者在多大程度上影響著他。

閑談是準(zhǔn)備工作中關(guān)鍵部分，她說：“不要一開始就直奔主題，如果在桌子上有嬰兒照片，說‘這是你新添的孫子嗎？’沒有什么害處�！�

此外，普萊伍達(dá)女士指出使談話私人化是很受歡迎的�！叭藗兿矚g談他們自己的事，它能自然地轉(zhuǎn)換到你想了解的問題上�！�

因與談判者聯(lián)合會安排高爾夫日期而聞名的皮特里洛先生是個高明的閑聊者。他說：“如果你了解某個人，你就知道一些事情可能對他要比對你來說更重要。”

在談判中，最困難的部分是傾聽——認(rèn)真的傾聽。普萊伍達(dá)女士解釋道：“大部分談判者都喜歡說話，但你如果理解了他們的問題，你就能掌握一項有創(chuàng)造性的法子�？梢赃@樣說：”我聽了你的問題；但我不知道如何解決，讓我考慮一下。‘“

維多利亞。拉頓博格是華盛頓特區(qū)的律師和調(diào)停者，她建議在談判之前的預(yù)演會時扮演對方的角色。她說：“并非正好就是他們將要處在的位子并且也不是正好就是商業(yè)原因是驅(qū)使他們的東西？”

另外一個要點：在摘建議的時，你要有一個同盟，拉頓博格女士回憶一個沒有經(jīng)驗的合作人申請一項新的任務(wù)。然而，在做之前，他預(yù)料會有人提到他的經(jīng)驗不夠的問題，然后他說服一個老資格的同事做他的管理人。拉頓博格女士說：“他已經(jīng)考慮到了我所關(guān)心的事了。”

知道什么時候不說話可能與知道什么時候說話一樣重要。一個已被解雇的年輕專業(yè)人員決定即使下份工作的薪水削減兩千美元他也愿意干。執(zhí)行指導(dǎo)劉易斯�？巳R維茲說服他在未來雇主采取主動之前，不要輕舉妄動。你瞧！提供給他的工資比以前的高出兩千美元，這讓他呆了半晌。面試者把沉默當(dāng)作是不同意。他迅速地又在剛才的基礎(chǔ)上加了兩千美元。