高績效的員工才能成就高績效的組織，如何識別能夠創(chuàng)造高績效的員工？個性、能力、動機(jī)一個都不能少，從崗位關(guān)鍵行為（KBI）出發(fā)，成功預(yù)測員工未來的工作績效（KPI）。

何為關(guān)鍵績效行為（KBI）？

關(guān)鍵績效行為（KBI）是指某些領(lǐng)域內(nèi)員工完成工作任務(wù)過程中的有效的行為，這些行為的優(yōu)劣會導(dǎo)致整個工作任務(wù)的績優(yōu)或無效。

關(guān)鍵績效行為（KBI）來自于企業(yè)的崗位說明書和工作流程。每個企業(yè)對企業(yè)核心工作崗位都有工作職責(zé)的詳細(xì)描述，以及工作流程中相應(yīng)的崗位流程控制點(diǎn)。如果員工想要得到好的績效就必須成功、高效、質(zhì)優(yōu)地在這些職責(zé)和流程上取得好的表現(xiàn)，因?yàn)檫@些行為是指向績效的關(guān)鍵指標(biāo)。

企業(yè)在不同的時期，不同的發(fā)展階段對同一崗位有著不同的績效要求，那么達(dá)成這一績效的行為也有不同的變化。目前較為普遍認(rèn)同與采納的定義是：“績效=正確的結(jié)果+正確的過程”。對KPI的使用和研究由來已久，對一些常見、關(guān)鍵的崗位，企業(yè)往往已經(jīng)形成了規(guī)范、成熟的考核方式，但是對關(guān)鍵行為的使用和研究卻因?yàn)槠鋸?fù)雜性和隱蔽性，較少引起重視。

我們通常所說的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KCI）就是對結(jié)果的量化，而關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）就是對過程的量化。

在以往的研究和企業(yè)的實(shí)際管理過程中，以KCI來評估KPI，重結(jié)果、輕行為，重視被考核人員成果的具體價值貢獻(xiàn)，而忽略了在過程中的價值體現(xiàn)。KBI著眼于行為的過程，對核心過程進(jìn)行評估和衡量，對員工的績效在評估的同時，更大的價值體現(xiàn)在對未來績效的預(yù)測上。員工現(xiàn)在可能并未表現(xiàn)出很高的績效水平，但是在未來，有潛力達(dá)到組織績效高要求，這是人才測評具有遠(yuǎn)見和創(chuàng)新的新趨勢。

關(guān)鍵績效行為（ KBI）如何提取

關(guān)鍵績效行為（ KBI）選擇制訂需要遵循SMART原則，即某個崗位的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時間要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展，對最終對的績效預(yù)測打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵行為指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。

獲取關(guān)鍵績效行為的核心步驟：

第一步：選取某個特定崗位的員工進(jìn)行BEI行為訪談，區(qū)分績優(yōu)績差，對行為進(jìn)行編碼；

第二步：將BEI行為訪談結(jié)果結(jié)合素質(zhì)模型庫可以得出關(guān)于特定崗位的更多的、粗略的關(guān)鍵行為。

第三步：將未經(jīng)篩選的關(guān)鍵行為分別與同一崗位的的高績效、低績效員工對照、分析，利用統(tǒng)計軟件分析各關(guān)鍵行為的區(qū)分度。

第四步：區(qū)分度較高的關(guān)鍵行為將成為這一崗位績效管理體系里的預(yù)測性指標(biāo)。

以銷售崗位為例觀測關(guān)鍵績效行為的提取過程：

KBI如何預(yù)測KPI？

行為的原因分層

很多HR會面臨這樣的情況：一些看似優(yōu)秀的的應(yīng)聘者，在經(jīng)歷了簡歷篩選和面試選拔之后，仍然不能完全保證成為企業(yè)合格的人才。精心挑選的名校高才生卻在工作中碌碌無為；員工表現(xiàn)良好卻頻頻跳槽，流失嚴(yán)重，對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和價值創(chuàng)造造成了嚴(yán)重的影響，“人才問題”已然成為企業(yè)高速發(fā)展的瓶頸。

我們了解了關(guān)鍵績效行為（KBI）是什么，它為什么能夠預(yù)測工作績效（KPI），但是對這種行為本身，如何通過科學(xué)、有效地方式進(jìn)行測量和評估呢？

根據(jù)行為的分層理論，行為的背后是穩(wěn)定的、可預(yù)測的人才素質(zhì)。這些素質(zhì)包括：

知識、技能、能力、價值觀、個性特質(zhì)、動力、自我意識……

傳統(tǒng)的人才選拔考察的往往是可觀測的、表層的的一小部分素質(zhì)，專業(yè)知識和崗位技能，通過簡歷、訪談能夠得到直觀的答案。然而，真正決定一個人行為的，大多數(shù)是相對深層的素質(zhì)。這種素質(zhì)不可被直接觀測，但是具有穩(wěn)定的、持續(xù)性的特點(diǎn)。如果說KCI評估部分可以通過后天的培訓(xùn)得到提升，那么通過KBI評估的部分則相對困難，因此，用專業(yè)的人才測評技術(shù)手段預(yù)先進(jìn)行評估，選取合適的人才，為企業(yè)配置最優(yōu)團(tuán)隊(duì)，成為大勢所趨。

那么，KBI預(yù)測KPI是如何實(shí)現(xiàn)的呢？

情境績效行為

多種研究表明：行為與成功的工作績效之間的聯(lián)系可以分為兩個截然不同的類別：任務(wù)績效行為和情境績效行為。

一方面，關(guān)鍵任務(wù)績效行為是與完成直接和工作需要相關(guān)聯(lián)的特定活動有關(guān)的能力，包括能夠有效地完成工作的特定知識和技能；（例如，評估銷售員的溝通能力，會計人員的細(xì)節(jié)意識等等）。

另一方面，關(guān)鍵情境績效行為指的是“額外角色”和外延行為，而不是工作要求中明確的部分，但它依然是成功的工作績效所不可或缺的。情境績效行為的例子包括正面的社交行為（客戶關(guān)系維護(hù)、同事關(guān)系處理）、忠誠和嚴(yán)謹(jǐn)。這種行為無法采用快速明顯的方法去衡量，但情境績效行為對一個人的工作效率和組織工作環(huán)境與文化同樣有重大影響。因此，評估一個員工可能的情境績效是人員篩選成功的核心。

許多情境績效行為不能由面試、申請表格、個人信息的問卷調(diào)查以及評價中心等可靠地評估；相反地，這些能力和個性特質(zhì)通常只能由專業(yè)的測驗(yàn)可靠地評估。

除了達(dá)成成功工作績效需要的能力和個性特質(zhì)，個體的動力同樣非常重要。動力是直接推動個體進(jìn)行行為的內(nèi)部動機(jī)，是激勵和指引成功績效行為發(fā)生的一種需要。通過對個體的內(nèi)在動力的測量，與崗位進(jìn)行匹配，分析內(nèi)在動力與外在崗位性質(zhì)的一致性和差異性，從而達(dá)到人崗匹配和預(yù)測績效的最佳效果。

案例說明

某大型汽車零配件制造企業(yè)欲在銷售高峰到來之前進(jìn)行銷售人才的招聘工作。經(jīng)過專家論證和反復(fù)權(quán)衡，將最終的選拔核心聚焦在關(guān)鍵行為上，從能力、個性、動機(jī)上全面測量。期望能夠?qū)�績效達(dá)到良好的預(yù)測。

對將近200人的測評結(jié)果進(jìn)行分析，其中一部分人在某些指標(biāo)，如“尋找銷售機(jī)會”“需求分析”“充分準(zhǔn)備接洽”上得到了較高的分?jǐn)?shù)；一部分人在“傾聽與互動”“價值呈現(xiàn)”“異議應(yīng)對”上得到了較高的分?jǐn)?shù)；一部分人在“關(guān)系建立”“贏取承諾”“售后支持與跟蹤”上得到了較高的分?jǐn)?shù)，通過對關(guān)鍵行為的測評，可以預(yù)測到，這三部分候選人將分別在“售前支持崗”“銷售工程師崗”“客戶管理崗”三個崗位中取得良好的績效。按照公司的業(yè)務(wù)范圍，按照測評結(jié)果，將不同的人在銷售過程中的具體職責(zé)上進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到具體的崗位上來。通過對關(guān)鍵行為的測量，進(jìn)行人員的合理配置，從而將其人崗匹配的程度最大化，最終來進(jìn)行績效的預(yù)測和實(shí)現(xiàn)。

入職三個月后，進(jìn)行追蹤驗(yàn)證。通過對本人、HR、直屬上司的深入訪談和人資部門的績效考核結(jié)果，大部分人都取得了良好的績效，與最初的預(yù)測吻合度達(dá)到了80%以上，非常符合企業(yè)的要求，并且截至訪談，全部員工均無離職意向。

人和崗位的匹配不僅體現(xiàn)在表面的專業(yè)、學(xué)歷和知識技能上的匹配，還體現(xiàn)在人的底層內(nèi)驅(qū)力，和人的深層特質(zhì)的匹配。這不決定人們擅長什么，但決定了一種職業(yè)、一種崗位是否可以讓應(yīng)聘者得到持久的激情和滿足，這種滿足常常能轉(zhuǎn)化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免辭職。

結(jié)合崗位關(guān)鍵績效行為（KBI），每一個關(guān)鍵行為的完成均需要優(yōu)秀的能力、符合崗位需求的個性，以及支持其完成這一行為的內(nèi)在驅(qū)動力。不同的關(guān)鍵行為有不同的能力、個性和動機(jī)，那么，找出一個崗位所有的關(guān)鍵行為，并測量支持這一行為取得高績效的能力、個性、動力的高低和強(qiáng)度，與常模進(jìn)行比較，進(jìn)行評估和區(qū)分，就可以完成了對關(guān)鍵行為的量化，使通過測評來預(yù)測員工的工作績效成為現(xiàn)實(shí)。

人才測評領(lǐng)域理論和工具的極大突破

目前國內(nèi)的人才測評大部分是基于對個體素質(zhì)的評價和判斷。個體能力的高低，個性的差異，動力的大小，大部分測評都有涉及。但是甄選人才最終是為了實(shí)現(xiàn)組織績效，對人才的定性分析并不能真正實(shí)現(xiàn)這一目的。企業(yè)HR知道這個人是個什么樣的人，但他不知道這個人是不是真的是企業(yè)需要找的人，或者企業(yè)真的需要找的人是什么樣的人。

關(guān)鍵績效行為的提取，使測評更有針對性，全面性，從傳統(tǒng)的KCI指向KPI，轉(zhuǎn)變?yōu)橛蒏BI直指KPI.每一個指標(biāo)均是對指向績效的關(guān)鍵行為的測評，更加直接更加具有針對性。測量的結(jié)果直觀、精確地說明個體在關(guān)鍵行為上的潛能和預(yù)期表現(xiàn)，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，成為人才領(lǐng)域的創(chuàng)新型先鋒，是對理論和工具的又一次革命性的突破。

系列崗位關(guān)鍵行為的開創(chuàng)性構(gòu)建

每一個崗位均有不同關(guān)鍵的績效行為，雖然不同行業(yè)可能存在一定的區(qū)別，但是每個崗位核心的基礎(chǔ)行為大致是一致的。正是基于這種設(shè)想，對常見的、對企業(yè)影響較大的一些崗位進(jìn)行了崗位關(guān)鍵行為的開發(fā)，形成了系列性的研究結(jié)果，一定程度上規(guī)范了了企業(yè)人才素質(zhì)勝任標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)了人才測評行業(yè)的新模式。

基于標(biāo)準(zhǔn)化測試的數(shù)據(jù)分析和對比

正是因?yàn)槊總�崗位核心的績效關(guān)鍵行為是一致的，對測評指標(biāo)的選取也是一致和規(guī)范的。那么測評的數(shù)據(jù)就是標(biāo)準(zhǔn)化的，可比較的。企業(yè)內(nèi)部、競爭對手、不同的行業(yè)、不同的地區(qū)等，均可以就這些標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)進(jìn)行交叉對比�；蛘呔湍骋粌�(yōu)勢/劣勢指標(biāo)，進(jìn)行人口學(xué)的統(tǒng)計分析。對企業(yè)了解自己的人才質(zhì)量，追蹤人才發(fā)展趨勢，評估自己與競爭對手的差距，行業(yè)內(nèi)外的全面比較，提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。人才發(fā)展趨勢和人才素質(zhì)模型第一次擁有了基于數(shù)據(jù)的動態(tài)的分析。

實(shí)用前景

關(guān)鍵績效行為貫穿了一個崗位的始終，不論企業(yè)偏重于哪種崗位要求，都有對應(yīng)的關(guān)鍵行為和核心素質(zhì)�？梢詮V泛使用于人才招聘、職業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)配置、后備培養(yǎng)、晉升選拔……可以應(yīng)用于不同的行業(yè)和領(lǐng)域，適用于不同的目的。通過對關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）的測量來預(yù)測員工的績效（KPI），是提高績效管理執(zhí)行力的有力手段， ，它令企業(yè)的行為管理真正步人才標(biāo)準(zhǔn)化管理的時代。關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）的量化使績效指標(biāo)體系的操作性更強(qiáng)、控制點(diǎn)更具體， 也彰顯績效管理的作用和功能。簡化了HR的工作，降低了企業(yè)的人力成本，幫助企業(yè)預(yù)測員工績效，并通過人力手段最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的最大化。