區(qū)分看待人力成本

和其他行業(yè)有所不同，制造業(yè)的人力資源成本體現(xiàn)得更為直接和重要，依我個人的理解，人力成本可分成三個部分，既成本模塊、功能模塊和文化模塊。

成本模塊包含所有涉及與人有關(guān)的直接費用，如工資、社保、福利，還有員工的招聘費用、培訓(xùn)費用、離職費用等等。這部分成本都是一些看得見摸得著的、實實在在的剛性成本，是任何企業(yè)都無法逃避的。

與此同時，還有很多可以影響這些剛性成本增加或減少的因素，如：員工的個人能力、素質(zhì)、潛力、績效……這類因素可以歸結(jié)為功能模塊。

員工個人能力的優(yōu)劣會直接影響到人力成本的高低。員工個人能力強，可以減少人工浪費，也可以減少不必要的成本；有潛力的員工，將會在有助于他成長的環(huán)境里發(fā)揮得更好，這實際上是在為公司節(jié)約成本；績效差的員工，勝任不了工作任務(wù)，不僅導(dǎo)致培訓(xùn)成本的增加，如果還無法勝任，最終還會產(chǎn)生離職費用等成本的支出。

除了這些顯性成本，還有一些隱性成本，如企業(yè)文化、員工文化、老板文化、地域文化、國家文化等。每個公司都有不同的企業(yè)文化，有些可能來源于最高領(lǐng)導(dǎo)者的文化。企業(yè)文化帶來的巨大差異是不容小覷的。在國內(nèi)，盡管大多數(shù)員工都是中國人，但是仔細(xì)觀察后不難發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工在為人處世等方面都不盡相同�？v向來看，歐美員工比較直接、大膽、強調(diào)結(jié)果；亞裔員工比較謹(jǐn)慎，比較溫和。橫向來看，即使都是來自于中國，不同地區(qū)也有不同的文化，比如北京和上海同樣是國際化大都市，但在員工交流方式和語言習(xí)慣上也有所區(qū)別，一線城市和二三線城市之間也存在著類似差異。

圍繞“成本模塊、功能模塊和文化模塊”的人力成本構(gòu)成，我們公司采取了不同的方式加以優(yōu)化。

在成本模塊優(yōu)化方面，實行“固定+浮動”的工資結(jié)構(gòu)。每個員工在入職時，勞動合同上都會明確由固定工資及績效工資所構(gòu)成的薪酬結(jié)構(gòu)。每年還會設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)。曾有一位銷售總監(jiān)，因未完成相應(yīng)的績效指標(biāo)，到任后兩個月即離職。由于入職前明確約定了工資結(jié)構(gòu)，公司與他在薪酬上沒有任何糾結(jié)，實際上這就為公司節(jié)省了一定的成本。

在功能模塊優(yōu)化方面，公司通過勝任能力模型，發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處。在年度培訓(xùn)計劃制定時，將需要補充的內(nèi)容納入計劃之中，達到既可以幫助員工成長，也可以為公司儲備人才的目的。同時，公司在一些基礎(chǔ)崗位上，不再招聘專職員工，而是招聘大學(xué)在校生，在他們畢業(yè)后，公司會根據(jù)他們的專業(yè)能力和公司的需要來決定是否正式聘用。

在文化模塊優(yōu)化方面，做法有很多。比如公司每個月都會在特定日子，將所有當(dāng)月過生日的員工召集在一起，一人一塊小蛋糕，同時邀請公司的高層管理者，不管是總裁還是CEO務(wù)必要出席。在制造業(yè)企業(yè)，高層管理者幾乎很少能和一線員工接觸，很多一線工人都沒見過公司的總裁，通過這種方式，他們就有機會近距離接觸并增進了解。這種方式花費最少，而激勵效果卻很大。

優(yōu)化人力成本的措施

對于優(yōu)化人力成本，很多企業(yè)會首先想到的就是“少用人，少花錢”。比如將工廠外遷、裁員減薪、減少福利，甚至將大廠壓縮成小廠……這些做法都是不可取的，甚至還會直接威脅到企業(yè)未來的生存。通常來說，企業(yè)可以通過優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)、部門重組和人才儲備等方式來降低人力成本。

●優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。不同規(guī)模的企業(yè)可以采取不同人力資源架構(gòu)，沒有哪種人員結(jié)構(gòu)是一成不變的，企業(yè)必須隨時根據(jù)自身的發(fā)展對其進行不斷的優(yōu)化和改進，更好地利用每個組織、每個人才是至關(guān)重要的。

筆者供職過的一家企業(yè)，其物流部門下設(shè)采購部、客戶服務(wù)部和倉庫管理部，還包括了質(zhì)檢員和IT工程師。在公司成立初期，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這樣設(shè)計是非常必要的。當(dāng)公司逐漸步入正軌后，三個部門的員工就逐漸產(chǎn)生了摩擦。比如采購部從國外訂購產(chǎn)品，需要進行物流配置，再進行倉庫進貨確認(rèn)。由于采購經(jīng)理掌握外語，與國外客戶間的往來比較順利，但他對國內(nèi)的一些物流機構(gòu)不太熟悉，而倉庫經(jīng)理對國內(nèi)的物流非常熟悉，卻無法與國外客戶進行溝通，這樣往往會造成采購部門下了單，但倉庫卻進不了貨。后來公司進行了人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，將這三個業(yè)務(wù)部門合并為供應(yīng)鏈部門，下設(shè)三個分部，由三個專員負(fù)責(zé)。這樣在管理層上解決了職能疊加的問題，在費用上節(jié)省了經(jīng)理的高薪，在員工管理和流程管理上也大大提高了效率。

●部門重組：對類似組織績效部門進行合并，重新制定一些崗位的工作范圍和職責(zé)，對一些分公司進行合并，以期減少不必要的各項開支。

比如，我們公司在全國各地都設(shè)有分支辦事處。如北京、天津、河北省共設(shè)三個辦事處，分別設(shè)一個經(jīng)理、兩個業(yè)務(wù)員、兩個技術(shù)人員、一個辦公室文員。由于京津冀三地的區(qū)位特點，三個辦事處經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉的情況，人力成本浪費比較嚴(yán)重。經(jīng)過重組，改為在北京設(shè)一位區(qū)域銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理這三地業(yè)務(wù)，下設(shè)一個業(yè)務(wù)員，兩個技術(shù)支持，一個內(nèi)勤。其他兩地分別只設(shè)一個業(yè)務(wù)員。這樣一來，大大節(jié)省了人力和財力，在業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核方面也更加明確。

●人才儲備。對于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，可以通過有針對性的培訓(xùn)使其具有勝任更高職位的能力。對于剛踏上工作崗位的大學(xué)生，可以通過特定時間段的培訓(xùn)、輔導(dǎo)，最后成為專職技術(shù)員或基層管理者。也可以招聘一些外部人才作為儲備，以滿足公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

我們公司曾有個技術(shù)工人，工作起來一向勤懇努力，兩年后升任車間主管，四年后升任車間經(jīng)理。由于工作努力、出色，公司派他去德國參加培訓(xùn)，使其掌握當(dāng)今最先進的專業(yè)技術(shù)并積累先進經(jīng)驗。同時，公司又發(fā)現(xiàn)他具有管理上的潛質(zhì)，經(jīng)常派他參加管理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的培訓(xùn)�，F(xiàn)在，他已經(jīng)被提升為生產(chǎn)總監(jiān)。 

由于技術(shù)不是一朝一夕可以培養(yǎng)出來的，我們的技術(shù)人員要通過在德國進行的特訓(xùn)才能系統(tǒng)地掌握門窗系統(tǒng)的理論知識，公司僅技術(shù)手冊每年就需要更新幾十本。為此，我們特地聘用了一些技術(shù)類的在校大學(xué)生，從未出校門開始，就進行人才的培養(yǎng)和儲備。這樣既節(jié)省了用人費用，也為公司培養(yǎng)了一批未來的員工。

成本優(yōu)化因人而異

在制造業(yè)企業(yè)里，從辦公室層面講，與其他類型公司沒有太多區(qū)別，但是在生產(chǎn)車間就會有一些最基層的勞動者，他們來自于不同的地方，他們的文化各有不同，他們的理解也各不相同。因此，針對制造業(yè)企業(yè)員工構(gòu)成類型較多的特點，優(yōu)化人力成本的方式也應(yīng)該各有側(cè)重。制造業(yè)企業(yè)員工大致可以分成三個層面：

●高層管理者及團隊。在制造業(yè)，這是最核心也是最關(guān)鍵的群體，這群人可以領(lǐng)導(dǎo)公司所有員工，可以影響各個層面的工作業(yè)績。這一類員工的人力成本來自于招聘、離職、高薪和一些補充福利，還有一些高端培訓(xùn)和海外培訓(xùn)等。

在招聘時，尤其要注意背景調(diào)查，這里指的背景調(diào)查并非一般意義上獵頭公司使用的辦法。我們會通過更專業(yè)的背景調(diào)查公司，對應(yīng)聘者進行最客觀、公正的調(diào)查，這并不代表公司會由于對該員工過去的某些經(jīng)歷不滿意就不再聘用，而是從多方面了解該員工，以使公司在今后的道路上走向平穩(wěn)和健康，因為這些人往往是可以影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展的。

在福利方面，我們對高管除了配備交通工具、繳納五險一金外，也為其購買了額外的商業(yè)保險。同時，集團總部考慮到一些潛在的風(fēng)險，還為所有高管因可能發(fā)生的不當(dāng)行為而給公司造成的損失進行了保險。

另外，所有的高管在入職時都會去海外總部進行培訓(xùn)，一方面可以了解公司的歷史和業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，另一方面，對總部的管理者也有了進一步的認(rèn)識和接觸。這在高管的管理上是一個好的開端，很多高管十分在意自己的職業(yè)生涯是否和總部有著直接的關(guān)聯(lián)，是否受到重視，通過這種方式可以提高高管的心理預(yù)期，從而實現(xiàn)留住人才的目的。

●中層及辦公室員工。這一類員工是執(zhí)行者，也是政策的監(jiān)督者。這個群體的基礎(chǔ)素質(zhì)和文化修養(yǎng)相對較高。他們對政策的理解和執(zhí)行有時會發(fā)揮關(guān)鍵作用。同時，他們又是部門內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，有時也起著關(guān)鍵的推動或阻礙作用。這一類員工的人力成本主要來自于招聘，某些頂尖的技術(shù)人員有時還得借助于獵頭公司；其培訓(xùn)成本也很高，他們更希望通過培訓(xùn)來提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。針對這類員工，應(yīng)該把優(yōu)化的重點放在招聘和培訓(xùn)環(huán)節(jié)上。

對于中層管理員工和重要的技術(shù)人員招聘，很多企業(yè)除了借助獵頭公司外，還會進行內(nèi)部推薦，根據(jù)職級的不同對推薦者本人也有一定的獎勵。相對于外部招聘，內(nèi)部推薦的成本可以大大降低。

在培訓(xùn)時，我們公司會注重能力素質(zhì)模型中缺失的部分。在每一個崗位，都設(shè)有相關(guān)的能力素質(zhì)模型。在比照每個人的能力和業(yè)績時，我們往往會發(fā)現(xiàn)每個人的不足之處，通過內(nèi)部互幫互學(xué)機制，即經(jīng)常開展一些研討會，對一些技術(shù)問題或者專業(yè)難點進行討論，幫助員工補足業(yè)務(wù)上的短板。在管理上，仍需借助一些培訓(xùn)公司進行內(nèi)訓(xùn)。中層管理員工是上下級之間的平衡木，因此他們的溝通能力非常重要。在溝通能力的培養(yǎng)方面，我們經(jīng)常會采用拓展培訓(xùn)或者戶外培訓(xùn)的方式加以培養(yǎng)。

●一線工人。這個階層的員工處于最基層，人員構(gòu)成也最為復(fù)雜。他們來源廣泛，教育程度參差不齊，從業(yè)經(jīng)歷不同，來自于不同類型的企業(yè)，曾服務(wù)于不同類型的老板。在這個階層，管理制度和操作規(guī)范的宣導(dǎo)和貫徹，不是光靠書面上的文字就可以解決的，還必須借助于培訓(xùn)和現(xiàn)場輔導(dǎo)。這一類員工的人力成本可能更多的來自安全生產(chǎn)的風(fēng)險成本和因離職而帶來的更新員工的間接成本。

生產(chǎn)事故一直是困擾制造業(yè)企業(yè)的一大難題。一旦發(fā)生安全事故，不僅會帶來人員傷亡，還會產(chǎn)生不可預(yù)計的風(fēng)險成本，因此，一線工人的安全培訓(xùn)就格外重要。在生產(chǎn)車間做安全培訓(xùn)時，我們公司會委派安全專員一周一次在車間現(xiàn)場進行宣講督導(dǎo)，并實行“STOP”機制，即每月工人不得超過五次，辦公室員工不得超過三次，一旦發(fā)現(xiàn)不合規(guī)范的操作行為立即指明并責(zé)其改正，極力避免人為因素誘發(fā)的安全事故。

對于一線工人來說，技術(shù)培訓(xùn)也非常重要。在我們公司的生產(chǎn)車間里，每個崗位都配有作業(yè)指導(dǎo)書，作業(yè)指導(dǎo)書上必須配有圖片說明。光有這些還不夠，生產(chǎn)經(jīng)理在新員工入職時必須對其進行培訓(xùn)，在職員工還要參加技術(shù)更新培訓(xùn)。

在人力成本控制上，員工的離職成本不可忽視，這其中離職面談十分關(guān)鍵。他們有時會更直接地說明離職的真實原因，這時要耐心幫助分析，并盡量留住他們。其實，很多一線員工并非是被其他企業(yè)的薪酬吸引走的，他們更在意的是公司的組織氛圍和工作的穩(wěn)定性，以及直接領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和管理方式。如果注重從這些方面及時解決公司內(nèi)部存在的一些問題，員工也就不會輕易離職了。