同組織價值觀相容的員工，效率和滿意度都高。同組織價值觀不相容是一個人慌亂、沖突、低效率的來源。

個人價值觀過強的人在組織中生存的路徑有三種：

·找到同自己價值觀相容的組織。

·根據(jù)組織的價值觀修正自己的價值觀。

·自己創(chuàng)業(yè)。

一個人應(yīng)對環(huán)境的措施有三種：

·改變自己。

·改變環(huán)境。

·離開環(huán)境。

如果你始終不適應(yīng)，那么你最好離開這個組織。如果你真的愿意去適應(yīng)并致力于實現(xiàn)組織的目標(biāo)，那么你肯定會身心愉悅并富有成就。但如果你做不到這些，又不肯承認，就只會四處碰壁，痛苦而無所適從，最終結(jié)果還是不得不離開。

有個銀行的員工提出這樣的問題：自己從另外一家銀行跳槽到這家銀行，發(fā)現(xiàn)行為方式、溝通方式、做事方式都與原來不一樣，覺得很痛苦，應(yīng)該怎么辦呢？我問他："有沒有可能改變這家銀行適應(yīng)自己？"他說："不能。"我又問："你離開這家銀行行不行？"他答道："不行，這家銀行的待遇比較好"。結(jié)論就出來了："那只有一條路了，你要改變自己適應(yīng)這家銀行。"

艾默生收購華為子公司后員工的適應(yīng)

在2001年10月，經(jīng)過短暫的談判，華為公司和艾默生公司達成協(xié)議，艾默生以7.5億美元全資收購華為公司的子公司華為電氣股份有限公司。

收購來得很快，也很突然，正是華為總裁任正非的文章《華為的冬天》在IT、電信行業(yè)廣泛傳播的時候。對于在華為已經(jīng)工作多年的員工來說，兩家公司的價值觀和文化有很大的不同，轉(zhuǎn)變思維確實是一項挑戰(zhàn)。這個時候，有不少華為電氣的員工選擇留在華為，但更多的員工還是進入了艾默生。

華為的文化危機意識很強，還建立了公司的基本法，并引進了IBM等先進企業(yè)的管理方法，公司的管理制度也正在逐步完善。艾默生是世界500強企業(yè)，百年老店，公司比較注重人性化管理。

公司被收購后，大部分員工認為華為電氣的文化是兩種文化的融合，原因是：①被收購后仍與華為公司在一起，享受華為的后勤服務(wù)；②艾默生參加華為每年一次的大合唱活動；③一些工作制度及工作方法仍有原來華為的延續(xù)性，如很多工作流程、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核制度等。

公司收購后的組織文化存在的不同和沖突主要表現(xiàn)在：①工作氛圍：艾默生更寬松，沒有華為的高壓政策，具體表現(xiàn)在工作時間的調(diào)整上；②艾默生相對保守，而華為比較鼓勵創(chuàng)新；③高層的領(lǐng)導(dǎo)者更容易接觸，能夠感受到人人平等；④工作方式更簡單、直接。

兩家企業(yè)的文化差異比較大，不同的員工的適應(yīng)能力也不同，因此職業(yè)發(fā)展機會也不同。

艾默生公司把思想轉(zhuǎn)化成機制的具體做法

1.價值觀的改造艾默生非常重視價值觀宣傳工作，首先確立了總體目標(biāo)：向內(nèi)部員工發(fā)布艾默生的愿景、使命及價值觀，促使各分公司員工向提出更加綜合性的解決方案努力，促進不同的文化背景圍繞一個共同目標(biāo)奮斗，加強所有員工對艾默生價值觀的理解，將艾默生的愿景、使命及價值觀和各個分公司員工的績效結(jié)合起來。闡明艾默生員工應(yīng)怎樣以艾默生的愿景、使命及價值觀為本，并將此體現(xiàn)在為所有的客戶和外部股東創(chuàng)造價值上。

2.制作了全套宣傳資料包資料包涵蓋以下內(nèi)容：艾默生的錄像片；愿景/價值觀印刷品；愿景海報；員工袖珍卡片。印刷品掛在顯著的位置，如公司大堂等處。

3.愿景海報愿景海報的目的是每天幫助員工加強對愿景各個方面的認識并指導(dǎo)自己的行動。海報掛在一個開闊的地方，從遠處就能看見，有類似廣告牌的效果。

4.員工袖珍卡片袖珍卡片向員工詳細地概述了擁有愿景和價值準(zhǔn)則的意義，袖珍卡片可放在每個員工的辦公區(qū)作為對員工的參考和提醒。

5.反復(fù)宣講在年度全體員工大會上，公司CEO在演講時，進行完一個專題后都會重復(fù)宣讀公司的愿景、使命和價值觀。

不認同價值觀最后離開公司

在華電被收購前，老傅非常認同華為價值觀和華為文化，對任老板也極其佩服，時常念叨一些任老板的故事。老傅負責(zé)監(jiān)控產(chǎn)品線的工作，斗志很高、精力充沛，能夠接受公司下達的挑戰(zhàn)目標(biāo)，克服各種困難，產(chǎn)品線的業(yè)績也是有目共睹。

但在華為電氣被艾默生收購后，民族企業(yè)一下子變成了美資企業(yè)，工作的目的變得不清楚了，工作做得再好，卻是在為美國人打工，工作的動力打了折扣，剛被艾默生收購時，這種情況在員工中普遍存在。

另外，艾默生公司非常注重人性化管理，在公司的經(jīng)營運作上與華為公司有非常大的不同，尤其是在產(chǎn)品線的組織運作上，改變了以前產(chǎn)品線類似事業(yè)部的運作方式，原來直接向產(chǎn)品線匯報的兩個主要部門的市場部分和客戶服務(wù)部分歸入公司市場系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)中，相應(yīng)的考核關(guān)系也發(fā)生了變化，產(chǎn)品線在調(diào)配這些資源時必須通過他們的上級部門，產(chǎn)品線實際的權(quán)力被削弱，只能通過協(xié)調(diào)來開展工作。老傅不認同這樣的組織運作方式，在逐步了解艾默生的做事方法后，工作上漸漸失去了動力，由于其他多方面的原因，產(chǎn)品線的業(yè)績開始下降，在一次產(chǎn)品線的工作匯報上，老傅又提出了產(chǎn)品線獨立運作的辦法，未得到公司的同意，于是他向公司提出了辭職。

認同價值觀得到學(xué)習(xí)機會和升遷

方強原來是部門經(jīng)理，工作表現(xiàn)突出，有較高的發(fā)展?jié)摿�，又比較認同艾默生公司的企業(yè)文化，因此他在與艾默生公司與其他公司合作開展的項目中非常積極。公司給予了他去美國EMBA培訓(xùn)機會，到美國艾默生公司工作，同時攻讀奧林商學(xué)院的EMBA學(xué)位。

經(jīng)過兩年多的學(xué)習(xí)，方強英語溝通能力有了長足的進步，尤其是在美國工作期間對艾默生公司的做事方法和文化有了更深的了解，他更加認同艾默生的經(jīng)營理念�；貒�后，方強就被委派為全球電源產(chǎn)品的國際項目副總監(jiān)，隨著電源產(chǎn)品的研發(fā)逐步國際化，不久他又被任命為電源產(chǎn)品線總監(jiān)。

財務(wù)總監(jiān)的職業(yè)生涯

艾默生收購華為電氣之后，只有兩位高層是從艾默生總部派來參與公司直接運作的，一個是CEO，一個就是財務(wù)總監(jiān)杰斯。杰斯曾在美國最大的家電公司惠而浦工作過10年，大部分時間都是被外派到歐洲、南美洲和亞洲，后來加入雅達在菲律賓的區(qū)域總部，并在1998年隨雅達被艾默生"收購"。

杰斯來到艾默生后，財務(wù)部工作的風(fēng)格與華為時期有很大不同，應(yīng)該說艾默生在財務(wù)上的能力超過了公司在其他方面的能力。財務(wù)部把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解設(shè)計成各種衡量的表格，這些表格要求填入的數(shù)據(jù)極其詳細，在各部門把相關(guān)數(shù)據(jù)錄入后，公司各方面的運營情況就一目了然了，它是一套財務(wù)體系，是協(xié)助公司各級管理者發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)和問題的關(guān)鍵。在艾默生如果看不懂財務(wù)報表就不能當(dāng)管理者。

杰斯工作上的一個細節(jié)是，每次要向公司匯報，可能時間只有半個小時，他卻要準(zhǔn)備10倍于匯報需要的各種數(shù)據(jù)資料，并事先把各種可能的問題和答案都整理出來。所以在財務(wù)部其他人員向他提交各種財務(wù)報告時，一定要自己先把各種數(shù)據(jù)搞明白、準(zhǔn)確，否則是很難過關(guān)的。

杰斯切身的體會是艾默生公司在收購方面是真正為員工著想，公司一旦被收購，員工就立即成為艾默生的員工，享受同在艾默生工作多年的老員工一樣的待遇，就他本人而言，"收購"沒幾年，他就得到了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源財務(wù)總監(jiān)的職務(wù)，他認為在現(xiàn)在的職位上最大的挑戰(zhàn)是讓公司所有員工都理解自己是艾默生的員工，遵守艾默生的各項要求。

能力和價值觀符合要求就會使員工成為一家企業(yè)的中流砥柱。