發(fā)布時間：2013-04-23 10:06:49
點擊數(shù)：74920 次
管理的日常工作通常是很瑣碎的，簡單事情重復(fù)做。
員工離職后又招聘，然后再培訓(xùn)，直至其上手，循環(huán)往復(fù)。
這就難免令一些上司厭煩，他們發(fā)現(xiàn)培育下屬實在是勞神費力。
企業(yè)里的人才培養(yǎng)向來是大事，也不可能一蹴而就，“麻煩”在所難免，但世間所有有價值的事情又有幾個不“麻煩”呢？
現(xiàn)今社會中浮躁之氣一直存有，先別說企業(yè)管理、部屬培育了，國人喜歡“簡單”解決問題的偏好在養(yǎng)育嬰兒身上就能一窺一二。
初生嬰兒由于生理或情感上的原因，大部分容易無緣由的頻繁哭鬧，常令監(jiān)護(hù)他們的大人疲憊不堪，于是長輩們說，“不要理他，讓他哭，不能慣著”。
因此，這些不被“慣”著的嬰兒便在大人們有意無意的冷漠中漸漸學(xué)會了不再哭鬧。
看著小床上自得其樂玩耍的嬰兒，父母們心想，幸虧聽了長輩的話，“你看寶寶多乖，自己玩”。
疏不知，嬰兒此時的不再哭鬧，是因為他明白了哭鬧無用，他小小的心靈已對照護(hù)他的父母失望了，他們已不再信任父母。
在這種環(huán)境中長大的孩子，通常情商不高，原因很簡單，他們?nèi)睈邸?/FONT>
那些脾氣暴躁的，那些性情過于剛烈的孩子，往往都是缺愛的孩子。
在滿懷愛的環(huán)境中長大的孩子，大部分性情是溫和的，眼神是專注的，心靈是安靜的，因為他們心中有愛，他們的內(nèi)心足夠強(qiáng)大，他們有充足的安全感，他們被尊重，被重視，所以他們安靜，他們專注。
要想讓孩子在滿懷愛的環(huán)境中長大，父母們無疑要比那些“冷漠”的父母付出更多：
他們要付出更多的時間陪伴，他們要用更大的耐心去呵護(hù)。
當(dāng)然隨之的回報也是相當(dāng)豐厚的，卻并不一定是顯而易見的。
在企業(yè)里也是同理。
有些上司對下屬的管理簡單粗暴，巴不得自己不需在下屬身上花費絲毫精力，下屬卻能“自動自發(fā)”的表現(xiàn)優(yōu)異。
如若不然，便推諉到人力資源部，埋怨人力資源部門的人招聘不力，沒招聘到“合適”的人進(jìn)來。
其實，在企業(yè)待過一定年月的人都有深刻的體會，招人的確非常重要，找對了人就成功了一大半，但真正能為企業(yè)所用的人才，最后還得靠內(nèi)部培養(yǎng)。
而內(nèi)部培養(yǎng)，員工的直線上司在日常工作中的言傳身教十分重要。
企業(yè)的培訓(xùn)體系再健全，培訓(xùn)制度再完善，如果沒有一個以身作則的上司做榜樣，正確而又及時的對下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)，那么下屬的成長還是很有限的。
再加上中國社會充斥著威權(quán)文化，老板們或領(lǐng)導(dǎo)們多少都有舊時的皇帝情結(jié)。
制度、規(guī)章是用來約束下屬的，不是用來約束老板和領(lǐng)導(dǎo)的，老板和領(lǐng)導(dǎo)只承擔(dān)“監(jiān)督”的職責(zé)，他們只需在旁邊指手畫腳。
也因如此，所謂的“洗腦”曾一度在企業(yè)里被廣泛運用。
在今天的社會，面對80、90后甚至00后的員工，老的那一套所謂的“管理方法”早已沒有任何作用，今天的下屬們不僅聽你怎么說，他們更會看你是怎么做的。
迫于企業(yè)發(fā)展的壓力，今天的老板或領(lǐng)導(dǎo)們在認(rèn)真的思考人才培養(yǎng)的問題，他們在實踐部屬培育，端正管理者的價值觀和心態(tài)，并運用科學(xué)的管理工具。
關(guān)于管理人員和下屬，德魯克有這樣的觀點：
“管理人員對下屬有向下的責(zé)任。
首先，他必須確保他們知道和了解自己要求他們做什么，必須幫助他們制定目標(biāo)。
然后，他必須幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)，要負(fù)責(zé)使他們獲得所需的工具、人員和信息，必須向他們提供建議和意見，并在必要時教授他們怎樣才能做得更好。
如果希望用一個詞來表明他的向下關(guān)系，那么最接近的詞就是‘助手’�！�
上面這段文字中，作為管理者，有幾個關(guān)鍵點我們必須注意：
1、上司知道要求下屬做什么，幫助下屬制定目標(biāo)；
2、上司幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)，使下屬獲得工具、人員和信息，向下屬提供建議和意見，并指導(dǎo)下屬。
3、上司是下屬的“助手”。
首先，上司必須知道自己要求下屬做什么，幫助下屬制定目標(biāo)。
在實際的工作中，在有些企業(yè)，別說上司幫下屬制定目標(biāo)了，有些上司連自己的目標(biāo)都懶得制定，完全是經(jīng)驗管理，走哪算哪，他們想，制定目標(biāo)多麻煩啊，計劃趕不上變化。
上司自己沒有目標(biāo)，連自己要做什么都是一本糊涂帳，更別說要求下屬做什么，以及幫下屬制定目標(biāo)了。
這些上司之所以能成為上司，部分是因為行業(yè)經(jīng)驗豐富，“熬”到了一定的年月；再有些是依靠企業(yè)里的勢力群體，當(dāng)初跟對了人，今天終于坐到了某個位置，但其實不是一個職業(yè)化的稱職的管理者。
這類管理者必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識，實現(xiàn)蛻變，否則只會成為企業(yè)的發(fā)展瓶頸。
其次，管理者必須幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)，幫助下屬獲得工具、人員和信息，給下屬建議和意見，并在必要時指導(dǎo)下屬。
管理者不是讓下屬在那自生自滅，而懶得搭理，或者簡單粗暴的，希望下屬能“自動”的解決問題，最好少讓他們費心。
下屬是很難“自動”解決問題的，否則還要我們這些管理者做什么呢？
正如德魯克所說，管理者充當(dāng)?shù)慕巧‘?dāng)?shù)恼f是下屬的“助手”。
“管理人員將其單位有效組織起來的一項中心要求是：
他必須明確地理解他同下屬的關(guān)系，實際上是對他們完成工作和取得成就承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，而不是‘監(jiān)督’他們。
因此，做管理者，做上司絕不是一個可以甩包袱的“輕松”活，而是意味著更大的責(zé)任和義務(wù)，以及更多時間和精力的付出。