績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)和工作實績做出價值判斷的過程。

    在組織管理中，了解人的心理特征，是實施科學(xué)管理的前提和基礎(chǔ)。要做到這一點，就要求管理者對人的心理和行為活動規(guī)律有充分的了解和認(rèn)識，并善于運(yùn)用這些知識來調(diào)動員工的積極性。將心理學(xué)直接應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)始人則是H.閔斯特伯格，他從20世紀(jì)初即著手研究如何適應(yīng)和轉(zhuǎn)變工人的心理、激發(fā)工人的干勁。研究心理學(xué)在工業(yè)生產(chǎn)中應(yīng)用的著作和實踐逐漸形成了一門新的學(xué)科工業(yè)社會心理學(xué)， 又稱組織心理學(xué)或管理心理。1959年美國心理學(xué)家M.海爾正式把管理心理學(xué)從心理學(xué)中劃分出來，使管理心理學(xué)成為一門獨立的學(xué)科。管理心理學(xué)從心理學(xué)的角度出發(fā)，以組織中的人作為對象，研究組織中的社會、心理現(xiàn)象以及個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)人的心理活動及其規(guī)律。

    由于心理學(xué)能更科學(xué)地預(yù)測人的行為發(fā)展趨勢并進(jìn)行相應(yīng)的引導(dǎo)與控制，因而心理學(xué)今后在人力資源管理中將占據(jù)重要的位置，而其最緊密的結(jié)合點就是在績效考核中的應(yīng)用。一般面談都是由做考評并發(fā)現(xiàn)被考評的下級有績效的缺陷而主動約見的。因為談話具有批評性，且對隨后的獎懲措施有聯(lián)系，所以頗具敏感，但卻又是不可缺少的，因此掌握好此種談話便需要相關(guān)技巧與藝術(shù)�？冃�面談有兩個目的：第一，把員工的績效情況反饋給被考評者；第二，建立未來計劃，即確定（員工和直接上級共同確定）員工要達(dá)到的績效目標(biāo)。

    一、面談技巧

    （一）對事不對人

    焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪當(dāng)事者個人責(zé)任的過錯，盡量不帶威脅性。針對個人的批評很容易引起反感、強(qiáng)辯與抵制，這就達(dá)不到考核的真正目的，所以要強(qiáng)調(diào)的是客觀結(jié)果�？荚u者要表明他關(guān)心的是哪方面的績效，再說下級的實際情況與要求達(dá)到的目標(biāo)間的差距，要上下一起找差距。

   （二）談具體，避一般

    不要做泛泛的、抽象的一般性評價，要具體結(jié)果出來支撐結(jié)論，引用數(shù)據(jù)，列舉實例。要用事例說明你想看到的改進(jìn)結(jié)果，引導(dǎo)下級看到差距在哪里。

   （三）不僅要找出缺陷，更要診斷出原因

    這一點通常被人忽略，常是發(fā)現(xiàn)問題后馬上就追問：“該怎么辦？”其實這樣就錯過了對病因的挖掘，而制定的措施也成了無的放矢，只是想著如何去收場，完全不能對癥下藥。找原因本身可以變成問題式的過程，借此可以找出應(yīng)采取的措施。要引導(dǎo)和激勵被評者自己分析造成問題的原因，即使淺薄牽強(qiáng)，也切不可反駁和嘲笑，而要啟發(fā)他繼續(xù)把原因找準(zhǔn)為止。

   （四）要保持雙向溝通

    要共同解決問題，必須是雙向過程，不能上級單方面說了算，讓他主宰一切、教訓(xùn)下級。這樣只會造就傀儡，不能造就人才；只有激起抵制心理而不是對克服缺點的熱情。

   （五）落實行動計劃

    績效面談只有導(dǎo)致改進(jìn)的實效，才算是成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出針對性的改進(jìn)計劃；計劃不能只列出沒有實際內(nèi)容的提綱式，而要盡量多想出一點能夠?qū)嶋H操作步驟與備選方案；不過最后重點只能放在一兩項最重要的行動計劃上，而且由誰干、干什么、幾時干都得一一落實。計劃得寫成書面的，計劃要強(qiáng)調(diào)改正了缺點的好處，使計劃帶有激勵性。

    二、常見的績效面談情況及處理

   （一）對優(yōu)秀的下級

    這種情況面談起來最順利，但考評者需要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進(jìn)心，為他定好個人發(fā)展計劃；二是不要急著許愿，答應(yīng)幾時提拔或給何種特殊物質(zhì)獎勵之類。

   （二）對與前幾次比沒有明顯進(jìn)步的下級

    考評者應(yīng)開誠布公，跟他討論是不是現(xiàn)在的崗位不太適合他，要不換個崗位；與他討論是否需要對他進(jìn)行一些培訓(xùn)，要讓他意識到自己有哪些不足。

   （三）對績效差的下級

    造成績效差的可能原因有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓(xùn)練、工作條件惡劣等。必須具體分析，找出真正的病因并采取相應(yīng)的措施。切忌不問青紅皂白，認(rèn)定準(zhǔn)是這位下級的過錯。

   （四）對年齡大、工齡長的下級

   對這種下級一定要特別慎重。他們看到比他們年紀(jì)輕而資歷少的人后來居上，自尊心會受到傷害，或者是對他們未來的出路或退休感到焦慮。對他們要尊重，要肯定他們過去的貢獻(xiàn)，要耐心關(guān)切地為他們出主意。

   （五）過分雄心勃勃的下級

    有雄心絕對是優(yōu)良品質(zhì)，但過分了則不好。他們會急于被提升或獎勵，雖然他們此時還沒有進(jìn)展到這種程度。對他們要耐心開導(dǎo)，說明政策是論功行賞，用事實說明他們還有一定的差距，但不能潑冷水，可以跟他們討論未來進(jìn)展的可能性與計劃；不過也不能讓他們產(chǎn)生錯覺，以為達(dá)到某一目標(biāo)時就一定馬上能或獎或晉升，要說明努力進(jìn)步，待機(jī)會到來，自會有水到渠成的道理。

   （六）對沉默內(nèi)向的下級

    這種人不愛開口，對他們只有耐心啟發(fā)，用提問非訓(xùn)導(dǎo)性的問題或征詢他意見的方式，促使其作出反應(yīng)。根據(jù)其反應(yīng)了解其內(nèi)心想法，然后再遵循以上技巧與原則作出靈活的處理。

   （七）對發(fā)火的下級

    對這種人首先要耐心的聽他講完，盡量不馬上跟他爭辯和反駁。從他發(fā)泄出的話可以聽出他氣憤的原因，然后與他共同分析，冷靜地、建設(shè)性的找出解決問題的辦法來。